tesettür ve stratejik

tesettür ve stratejik 

evet sizlere bugün tesettür dediki Öğrenen organizasyonlann diğer bir farkı da çalıpt organizcisyonun mali ve ticari kararlan ve uygulamakı» sunda da bilgi sahibi olmalandır. Çalışanlar kummlanı* hedefleri, pazarlama planlan, finansal sonuçlan gihkn» bilgi sahibidirler. Öğrenen organizasyonlarda bu (İRİ yalnızca yöneticilerin değil, tüm çalışanların bilmesi gasu bilgiler olarak kabul edilir. Bu nedenle, kendini yoneieSe'
! niteliklere sahip, girişken, araşbrmacı, yenilikçi çabşarJti renen organizasyonlann oluşturulması açısından bıiyud^ taşımaktadır. Bu insanlar; bilgiyi keşfeden, üreten. paylaşılmasını sağlayan ve kullanan çalışanlar olarak o|^ organizasyonlann temel unsuru olmaktadırlar.
Çalışanlar, organizaş/c»ıun içindeki ve dışındaki çeşt ' naklardan bilgi elde ederler. Bu bilgiye, mevcut vejçds*^ görevler ve operasyonlarda kullanmak için ihtiyaç An’-* Organizasyonel öğrenmenin temeli olan bilginin / ylde edilmesi ve kojj^l altına alınması öncelikle beş faaliyet ile ilgili sc»J^|^aratır

Çevresel faktörler yakından ve dikkatle elen^ ^, dırılmelidir
•Etkili öğrenme kaynaklan bulunmak, ıje geliştirilmelidir
•Öğrenmeyi destekleyecek bilgi teknolo|dennden er , yararlanılmalıdır
•Öğrenmenin her türü ve özellikle deneyımlenr pı^ desteklenmeli, çalışanların öğrendiklerini işe yorumlamalarına ve genelleştırmelenne yardn edk^
•Öğrenlenlerin kurumsallaştırılmasına, orgamzasyor >, tartışılmasına, yapılan işlerle bağlantısının kurıimasna ob;> meşine ve amaçlara katkı sağlamasına özen goslenS»
•Kurumsal hafızanın oluşturulmasına ve gelıştınlmesflijj, harcanmalıdır.
Bu şekilde gerçekleşen organizasyonel öğrenme, onr zasyonel dönüşüm ve yenilenme projelerinde yararlı bi|ç» deneyimin değerlendirilmesini kolaylaştınr, doğru ve «ı kararların ve uygulamalann daha kolay belirlenmesiniajjk Sonuçta, dönüşüm sürecinde istenilen bir noktadaki de^ çok daha kolay başarmasına katkıda bulunur.
Bu bölümde yararlanılan kaynakları Barutcugıl, I, Stratejik İnsan Kaynaklan Yönetimi, Kanyeti»*-•stanbul, 2005
Braham, R.J., Creatıng A Learnıng Organızation, C^so*^«* 1995
Certo, Samue) C., Peter J. Paul, Strategic Managemeın, and Applications, 2nd Ed, McGravv HıB, 1991
Dnçer, Ö.. Stratejik Yönetim ve İşletme Potıtıkasi, SeU 6.B İstanbul, 2003
Senge, P, The Frfth (Turkçesı, Beşinci Dsıplr, **
A. Doğukan, 'Ç^ûg^aytnlan, Istanbvi
Balanced Scorecard
«ulStralfİisini Eyleme Dönüştürmek
İMlIklİMtBrı bu arganizas\'onun ve dış çevre-ı«İHİnı bttbırtenyle ilişkilerinin analiz edilmesi
E{ cfpmiLâsyxx\un uzun dönemli amaçlarma mttmm ıçm ıng:ım davranış / eylem biçimlerinin TM T yvgulanması sürecidir. Geleneksel yö-I jmainımdi stralennin belirlenmesi dört aşamada I ifiiadi stralep ve yönergeler belirlenir ve
I MİK İKİ aştfıuk uygulama için gerekli ka\maklann L «Mhı Sarvaki aşamada bölümler, ekipler ve kişiler TwKfyief ve hedefler belirlenir ve her birinden
Ap bm bt^ımde uygulaması beklenir. I>ördüncü nifM penbâduiın saklamak ve uygulamanm
■rpmericEiknn belirlenmesi ve gerekli kaynak-aüUMi her zaman başanb olacakı anlamına Gâamkaei vonetım anla\ışının oluşturduğu f |^^^*w<UiRibdhrierunesıvleu\^gulanınası arasında
ve kaınaklar boşa gitmekte, umutlar yrtıninvEh^ i . organizasyonun geleceği de tehlikeye abhnış • | Stratejilerin başanyla uygulamaya aktvüaca önemli bir nedeni, eylemsel olmayan vı/>xjn dir. Bu nedenle, stratejilerin iş hedeflerine dötmı^ organizasyonda iş hedeflerini gerçekleştirecek vcAı|^ eeiiştırilınesi ve stratejik eı lemlenn gerçekleştıninMı^ bulunamamaktadır.
ikinci bir neden, bölümlerin, ekiplerin ve kışilenr ,i«ıa riy'ie bağlantısı olmayan stratejilerin belirlervnesıdr Sla^ ' ancak, çalışanların birev'sel anlamda veekipkrobnliim kısa dönemli hedefleriyle ilişkilendirilirse vebirbütiırb* turuhıısa başanyla uygulanabilirler. Bu sorua olgna* bir bütün olarak ele alaa vizyonu stratejilere ve ıtrAjiu.» hedeflere dönüştüren bir yönetim yaklaşımının iem meşinden ka\Tiaklanmaktadır.
L'ygulama başarmm önündeki bir engel de evin |iiar ve kaymakların dağıtımıyla uzun dönemli stratefiı oMİr arasirîda bağlantının kurulamamasıdır. L'zundâmi* lejik planlamayla kısa dönemli bütçeieme batinde* düşünülmektedir.
Stratejilerin uygulanmasmın önemli birdi^ajR* strateglerin organizasyon çapmda tüm çakşaıbr anlaşılamaması ve ış yaşamlarının bir psnça» hafinegıferi* mesadır. Stratep odaklı bir organizasyon olmak çalifanJara yay-mak. öğretmek ve yaşamlanviı ılşkitad*^ haşarılı uygulamanın temel bir önkoşuludur.
Ly^lamada başarısızlığa neden olan dığffhf SfiibiidkitTi desteğinin taktiksel düzeyde kalmaıı vt
itiw^^0İBnEİEnR livİHİBfvnHfncsii v^KaruUnim
-IIdbrıiacrıaıvBi stralPii bdurkoırı k
Balanoed Scorecard, organizasyonun tüm bmıv j ve basamaklarında çalışanlann uzun dönemk straf(>\ masını, birimlerin ve birey'lerin hedeflerinin de buna olarak belirlenmesini sağlar. Böylece, çalışanlann karp^ ve eylemlerini yönlendirebilecekleri bir strateji ve buu olarak belirlenen uzun dönemli hedefler her biran tanâ^ aynı şekilde bilinir ve kabul edilir.
Vizyonu Güçlendiren Ölçümler
Balanced Scorecard, finansal ve finansal olamaıanoniaı» uygun ağırlıklar \’eren hedeflerin belirlenmesine vardmr% Bunu yaparken firmayı yönlendiren vizyondan ve söafcpit yola çıkar. Burada, vizyonun başanlı bir şekilde ekle «İİib için gereken eylemleri belirler ve sonrasında da bu eylenıiat gösterilecek gelişmelerin ölçülmesini sağlayacak hedet ortava kovar.
Balanced Scorecard, zor zamanlarda güç elde ediliîp sonuçicira ulaşabilmek için organizasyonların, ekıpleırir bire>’lerin etkinliğini sağlamak amaayla hedeflerin veevİBBBi uyumlaştıniması sürecidir. Balanced Scorecard âraolı|ı« sağlanan u vumlaştınma süreci, üst yönetim tarafından gsş bir rekabetle karşılaşıldığında şirket çapında odaklanmant farkındalığı artırmak için kullanılır. Ekiplerin ve bnev» neye odaklanmalan gerektiğini açıklığa kavuşturmk» katkılarının farkına vaımalarmı sağlayarak beliıii iş ihtiyadn* karşılanmasına yardıma olur.
Bu yaklaşımın sunduğu odaklanma fıısatı vtnrtdl# çalışanlanna kendi davranışlannın şirket başarısı üzenJ^" etkisini ve önemini anlamalanna yardımcı olnulan açısnii kolaylık sağlar. Her
■Kİ*r {etm nmccnmı straleşnıe ındumbmasn'Ia *<sıa epeden belirlenir. Bu nedenk. dört adımda **» «*(Hw bma adımmdjt \xinetidlerin \-e tüm ı^HBPTnur vinmu w stratepsi hakkında bir jişmilan s^lmoı \ nrusjtın, w kurum cvt3nxzas\x««m ölçûlebîbr hedefleri v-e ^ O « aet bv bıgmde tanımlanır.
*1 rapûr strairek geribüdirimler >■? de^er-^^^ nyifcyvauara. strateıık öğrenme \>etene^ıru ^em hidasnier w lekrariar organızas^T-inua Mvnanr befatenen hedeflere odaklanmasmı ^*^<tnda. «ateüer hah ve gehştmı sa^va-«.TMçIan otan uygulamalara w işlere :ıcakpm behrh hedefler araahgıyla ifade «gmaasyontm öğrenme w gelişme etkaıh^ mv^ien beklerrtılen w
Bundan sonraki adım, ekip için belirlenen bir ^ yola çıkarak ekip üyelerirun birn sel rollerir» ht^ Birimin hedeflerinin elde edilmesine yardım çalışanlar, performans geliştirme planlan araol^n^^ ne olduğunu değerlendirirler. Rollerinin sonuç şirket kârlılığı ile nasıl bağlantılı olduğunu açıkça Bireyler, buradan kendileri için kritik perfOTin«*Ki^ davTanışının ne olduğunu çıkarabilirler. İstenenim^ getirebilmek için bazı birimler performans sisten^ yeniden tasarlanması ya da süreç iyileştirme abı A ^ ihtiyaç duyabilir.
Birçok şirkette böyle bir uyumlaştırma olmalo® yöneticiler genellikle çalışanlarla birlikte performansı iyik^ için bireysel olarak yapılacak beş-alt faaliyeti belirleyAıbiı Bu olabilir, ancak, ekibin temel hedeflerinin doğrudan dl4ı ve dolayb olarak şirkete gerçek yararlan dikkate ahna yapüacEÜc değerleme ve belirleme çalışmalan rehberiik/yön» toplanblanrun etkinliğini son derece artıracaktır.
Bir bireyin yerine getireceği davranışlar, kendi Idşisd gdpı ihtiyaçlarını ve şirketin temd hedeflerini birlikte geıçekleştıain şdcilde tasarlanabilir. Oysa genellikle gözlenen dunun, bİR« düzeyde davranışların belirlenmesinde temel amaanbm* etkinliği sağlamak olmasıdır. Bu yapılırken grup, ekip ve jiı düzeyinde hedeflerin sinerjisi dikkate alırunaz Ekip sonuçlan kavramı ele almdığı zaman olarak, bunların ekibin bir parçası olmakla ekle edıkbiM , varsayılmaktadır. Balaıved Scorecard ve bireysel perfoB# ^ hedeflerirıinuyurnlaştınlrnası, ekibin ker>disindenbekİBWİ* - çok daha iyi bir şekilde ulcişmasıru sağlar. Hedeâftk kez bireysel ekip üyesi düzeyine kadar ındırgendığo* bireylerin hedeflöe ulaşmak için ekibin diğer üyelenylf ‘ etkileşeceklerine ilişkin geliştirme çabalarına odakl»iW'*l*' ; daha kolay ve etkili olacaktır. Bu süreç, gerçekten bet* ^ 526 ' bireyse! hedefleri uyumlaştırmaya odaklaTur.
Stratetinin Uygulanması
Vetk3\l:>’jrıi sağlamak için temel
nt r f>.'Ttv>rmans ikileştirme planının ne '> ‘’Ofinne pîonınm şirketin temel alarak l^İTlenmemesidir. Bireylere it^îi-^ek w sürdürmek için belirle\ ebilecekleri ,,ss>e«^ ara^-hdan sıralama yapabilmeleri için ► gir »acccLra: Bunu yaparken. BalancedScoıecard, ^ g«a>E«r!«s\fnetinTâsüıedneternd şirket hedefleri ^ mm<rkıe»lmp.bu hedeflerin gerçekleşmesine nasıl ^ tMİMfcİRCİdm açısından bakmasmı sağlar. Balanced rdtedere \e çalışanlara şirketin başanya V Mkar rmkien nassi yard ım edebileceklerini gösterir. ^ Bcviûem daha değerli hissederler
^»laiüismbubırine rakip önceliklerin yol açacağı »a*ıw \onetKİlerin geleneksel performans âe çalışanlarla ilgilenirken yaptıkları VaUım Bifinen N’akkışım. ^rket sonuçlanrun KB* çerdıen temel da\Tanışlann ve eylemlerin iMiâ neden olmaktadır. Eğer doğru uygulanırsa, ^^sdrokI. gûsenlik görevlisinden genel müdüre hmA pertortnansmın organizasyonun genel ^^■»■ifadadabuKınduğunu görmesini sağlar. ^^oSoBRord. bir stratiî^k yönetim araa olması ^w hedeflerle yönetim yaklaşımını
t*»ep4cn orgarüzasvonun bütününe yayarak,
katkıda bulunması gerekliliğine *uygulanmaktadır. Rd^^Jbetçi üstünlüğü
^ofgamzasN'onlann gündeminde yer
»yatanmlan yapan, operasyonlarının
^ve insan ka\Tiaklanna stratejik önem
m stratejik yönetim açısından önemi, ***•' donemde başarılı olmasını etki leyden
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
i göstergelere ağırlık vermesidir. Balanced Scoretard i finansal göstergelere odaklanmak verme d i göstergelere de gereken önemi vermekte ve gerçek i tenvlininyerulik,c)ğrenme ve değişime dayandı^ i Uzun dönemde stratejilerinin başanlı uygulamaamjpj^ I almak isteyen firmalar, Balanced Scorecard yaklaş ; amaçlar için kullanmaktadırlar: ^
Stratejileri netleştirmek ve CKİaklanmak Problem çözme ve karar alma yeteneğim gelştumet Stratejileri organizasyon çapında yaymak Öğrenmeyi günlük olağan ış haline getirerek ogrenepo^n
zasyonu oluşturmak » Bölüm hedefleriyle kişisel hedeflen ılışkılendırmek I Kültürel değişimi ve ınovasyonu uyarmak
>Stratejileri uzun dönem hedeflen ve bütçeyle ılşkılendrn»
>Dönemsel performans ve strateji değerlendirmeler yıprng[< I Stratejileri geliştirmek için bilgi toplamak
Balanced Scorecard, bir organizasyonun perfamansnr# ğerlendirilmesinde ve geliştirilmesinde dört kntik soruyla enş çıkan dört temel boyut olduğunu kabul etmektedir Finansal Boyut Finansal açıdan başarılı olmak ıçm tmtûm rımız bizi nasıl görmeli?
Müşteri Boyutu: "vizyonumuza ulaşmak için muştetee nasıl görünmeliyiz^"tesettür sundu.

tesettür : tesettür