tesettür ve stratejik bilgi

tesettür ve stratejik bilgi

 yine bugün sizlere en güzel yazıları yazan tesettür diyorki  İç Verimlilik Boyutu; "hissedar ve müşterıierımcı memrunıt için hangi süreçlerde mukemmeHeşmelıyız?" Öğrenme ve Gelişme Boyutu "vizyonumuza jiaşmaı? değişme ve gelişme yeteneğimizi nasıl sürekli luau
Bu boyutlar, organizasyonun vizyon ve straHp» bütünleştirilmekte ve kendi aralarında güçlü bıretkif içinde bulunmakladırlar.

Yazarlar, stratejinin bileşenleri arasındaki nedfr. ilişkilerinin görsel bir tablosunu, diğer bir ifadfvl« h^.^ genel bir görünümünü Strateji Haritası olarak bir çalışma üzerinde ortaya ko\'maktadırlar
Strateji Haritası, yöneticilere Balanoed SooteuR önemli bilgiler ve yeni görüş açılan sunmaktadır, km oluşturmayla strateji uygulama arasındaki eksik hab; ^ ! tamamlamaktadır. Strateji Haritasn’la amaçlar ve ölçüler yönetilebilir bir stratejiyi tanımlama olanağı bulunnjiiav Strateji Haritası, bazı temel ilkelere dayanmaktadf Strateji çatışan güçleri dengeler uzun dönemh Mtn>ii| kısa dönemli finansal performans beklentileri geneüıkle^ Strateji haritası, stratejiyi tanımlarken maliyete ve ume«j odaklanan kısa dönemli finansal amaçla kârlı gefarutp odaklanan uzun dönemli amacı birlikte ifade eder.
Strateji farklılaştınlmış müşteri değen sunumu™odü» strateji, hedef müşteri kitlesinin memnuniyetini uğlııo değer sunumlarına dayandığını açık olarak ifade eder Değer içsel iş süreçleriyle yaratılır: Balanced Seti» üzerindeki dört boyuttan finansal ve müşten boyudan tim başarmayı, elde etmek istediği sonuçlan tanımlar. İçselMfı ve öğrenme-büyüme boyoıtlanysa stratejiyi harekele pp firmanın stratejiyi nasıl uygulayacağını, değerin nasıl uıeds^ ve sürdürüleceğini belirler.
Strateji eş zamanlı, birbirini tamamlayan temalaıdanip firma; faaliyetler, müşteri ilişkileri, yenilik ve yasaksoMİel» üzere belirlenen dört grupta süreçleri iyileştirmeye eş a»» olarak başlar. Her gruptan en az bir kntik sürece yer stratejiyi dengeler.
Strateji uyumlaşhrma, maddi olmayan varlıklanndij^ ortaya çıkanr strateji haritası; insan sermayea, bilgi ve kurum sermayesi (kurum kültüıi^^rlık, uvu»«* çalışması) şeklinde gruplandınlan ^^^^mnayııı «İ** stratejik uyumlaştırma yoluyla
j0:t^ karşia Balanced Scorecard yaklaşımı bir ^tfia olarak tam anlamıyla yararh olacak düzeye Gerçekte, bu yaklaşımın beklenen faydalan ^ggiflfefcym bir takım ciddi zayıflıklan bulunmaktadır, ^«ıjtı ekmem finansal performansı en üst düzeye ^ ıqr bir mekanizmaya sahip değildir. Diğer bir 0t k organizasyonun stratejik amaçlannı elde etmek iiBRİı olm değişkenleri ölçmemektedir. Bunlan, açıkça *em'k ve organizasyonun finansal ölçme sistemi ile iMnmnektedır.
Inonrtffnaraa olarak Balanced Scorecard'm dört önen'ili mm bulunmaktadır. Öncelikle o bir scorecard ciır, narana değildir. Organizasyonun dört kritik yönü mkt. ortaklar, iç süreçler ve değer yaratma) ile ilgili İNw odaklanırkea bunlardan nasıl st>nuç alınacağına ■mmıktidır. Soorecaıdlır şüphesiz, yönetim performansını •indınnecle önemli unsurlardır. Ancak performansı «teâıçın araç değillerdir, kullanılamazlar. Scorecard'lara ^toikivi bir skoru ortaya koyabilmek için gereken arka ^rvkmlerin gözden l^çmasına yol açabilir.
İKoolırak, scoreboard'lar organizasyonun yukarıdan %i^gofunümünü vansıür. Ortaya konulaa vurgulanan ^ÜÎıçi ust vonetün düzey lerinde geçerli olan özetlerdir.
aşağıdan yukan doğru bir perspektifin yol açacağı ^jnİHnekte, ancak tümüyle vTikandan aşağı f)t*rspektıhn **»ttniınnı da beraberinde getirmekttniir. Dı>ğru çözüm, ^hnneya da diğenne odaklanmak dt'ğil hiT iki bakış ^ktkarnasmı yapmaktır.
Kiftu olarak Balanceıl Scorecard ölçüienn herhangi bin ^^Wırıyibirs«ıucujyj;ümkün olduğu kı>nusunda yol
I Son olarak, Balanced Sconecard'm finansal ve fırv«ui«ı^ i bölümleri arasında açık ve doğrudan ilişkilerin kurul^
; olması, finansal olmayanların, finansal bölümlerle bir i düştüklerinde arka plana atılmasına neden olmaktadır Scorecard, iyileştirmiş operasyonel performans ile fîii|| başarı arasındaki açık ilişkiyi oldukça belirsiz ve duyarlıklı etmekte ve üzerinde çalışılması gereken bir sorun oli* görmektedir.
Balanced Scorecard, genel bir model olarak kulkş olmakla beraber, her organizasyonun kültürüne, yapı® ve içinde bulunduğu çevresel koşullara uygun otaayahk Değişime uyum sağlamak her organizasyon için blayde^ Değişime direnen, kurumsal olmadığı için objektif vea;i olamayan ölçütler ve bilgiler gerekçi olmayacak ve anU çalışma yapılamayacaktır.
Balanced Scorecard uygulamasma geçilmesinde en awl zorluklar; ölçülerin geliştirilmesi, süreçlerin basitleştinlnıa değişime direnmenin kırılması ve üst yönetimin desle^ sağlanması sırasında yaşanmaktadır. Organizasyonel zayıftliıı ortaya konulması, katı tutumlann aşılması, verilerin toplaiM ve b^chmarking çalışmalan da önemli güçlükler yaratmaköi Scorecard'lann güncel tutulması, çalışanların eğitilmesi,uşf bir kurum kültürünün yaratılması da önemli ölçüde an» ve kaynak harcamayı gerektiren uğraşlar olmaktadır An* stratejilerin uygulamaya başanlı bir biçimde aktanlabto» açısından bu çalışmalann yapılması kaçınılmazdır.
Önemli bir değişim sürecini de beraberinde getini^ için Balanced Scorecard, ancak güçlü bir liderlik, üst yene* desteği, sürekli eğitim ve çalışanlann kablımıyia başam: ulaşır. Bunlar olmadığında uygulamada dddi sorunlaı* karşılaşılır. Organizasyonlarda öncelikle, sonuçlara daı**
stratejinin Uygulanması
odaklanmanın sağlanması ve değişime agk '^,-ioıllumnün oluşturulması gerekir. Bütün çalışanlann ^niamaa ve ihtiyaçlanna uygun olduğunu görmesi ^ Bunu sağlamak için de iletişimin ve eğitimin etkili ^kullanılması gerekir.
Scorecard, yöneticilere stratejinin amaçlarının ^ıjjivet alanlarında elde edilmesiyle ilgili gelişmeleri ve ölçmelerinde yardıma olur. Ancak, stratejinin gjİmj ölçmez. Diğer bir ifadeyle, doğru strateji belirlemeye jitaleimin doğru uygulanmasma odaklanır. Bu nedenle, liderlerden daha çok firmanın ve fonksiyonların gülen için anlamlı bir yaklaşımdır. Liderler, stratejinin notası ve doğru işlerin yapılmasıyla ilgilenirler. Buna 0, ınnetıdlik işlerin doğru yapılmasmı sağlar. Liderlik mnetalik birbirini tamamlayia olsalar da amaçları ve «nlemle farklıdırlar.
himced Scorecard, stratejinin uygulamaya aktanimasınm, «dönüştürülmesinin yönetimiyle ilgilidir. Liderlik ise ■l»n değerli bir amaa elde etmek için istek ve özveriyle ıVHİm için harekete geçirmek, motive etmektir. Balanced •ad ve liderlik, yüksek performanslı bir organizasyonda »«di bulunmak zorundadır.
k bolümde yararlanılan kaynaklar
«rjKjgl i, Stratejik İnsan Kaynaklan Yönetimi, Kariyer Yayınları, tonbul2005
'jWf, M F Bir Stratejdc Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, oMiUnM, İktisadı ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10/1, 2008, i 247-265
'ıwnRS - Norton D P (1992) "Tine Belanced Scorecard. measures îatdTNe performance", Harvard Business Review Jan - Feb
Kaplan R S - Norton D P (1993) 'Puttıng tr» BannciC So^c#-VVbrk”, Harvard Business Rev«w Sep - Oct pp2-'< Kaplan R S - Norton D P (1996) "Usıng the Baianced ’kstıoK. a strategic management system*. Harvard Busness , - Feb pp 75-85.
Kaplan R S - Norton D P (1996) "Baianced Scorecard Strategy ınto Action" Harvard Business School Press Baianced Scorecard Şirket Stratejisini Eyleme Donuştt/r^ Serra Egeli, Sistem Yayıncılık, İstanbul 1999)
Kaplan, R. S - Norton, D P, (2004). Strategy maps: Conertıng rsaşı assets ınto tangıble outcomes Boston; Harvard Busness Soik Press (Türkçesı. Strateji Haritaları: Gayrı maddi varlıklar naaj» nuçlara dönüştürmek, Çev Şeyda Öztürk, Alfa, Istanbd 20K * Bu k^am, Türkçe olarak farklı kırnaklarda Dengeli Sonuç Karı jış Ölçüm Kartı ve Kurum Karnesi gibi karşılıklarla da ıfadeıok'iiBi Burada özetlenen görüş ve değerlendirmeler, Balancec Sa»w konusunda bir başlangıç olarak kabul edilmeli, kavrarreiM lerle ilgili daha ayrıntılı bilgi için yazarların yukarıda
açacağı ufuklann açıklanması ve benimsetilmesi ı. kolay değildir.
Günümüzde birçok firma, eski, ağır işleyea l^azarvduı^ bürokratik yapılardan yeni ve daha canlı organizasyoTri^ nüşmek ve küresel iş ortamında rekabet edebilmek ^
aramaktadır. Bu organizasyonlann çoğu, yeni teknoloji)^ yeni yöntemlere büyük yatırımlar yapmışlar vebazılan^jJl yatınmlann sihirli bir biçimde dönüşümlerini sağlay^^^ inanmışlardır. Başlangıçta çok umut veren programlar^^ projelerden çoğu kez, iş sonuçlan anlamında beklenen lan almamamıştır.
Değişim Sürecinin Başlatılması
Değişime karar vermiş bir organizasyonun, hemen hs çalışma alanı ve fonksiyonunda bazı kritik sorulara cevaphnr verilmesi gerekmektedir. Değişim, ancak bu sorulara veıilecd doğru cevaplarla sistemli ve planlı bir şekilde yönetilecektir
Bugün neredeyiz? (durum saptama)
Yarın nerede olmak istiyoruz? (vizyon oluşturma)
Oraya nasıl varabiliriz? (strateji seçimi)
Nasıl yol alacağız, neyi gerçekleştireceğiz^ (hedeflennbeirtn mesi)
Hedefleri gerçekleştirecek yeterlilikte miyiz? (yetkınliter belirlenmesi)
Gerekli yetkinlikleri nasıl oluşturacağız? (eğitim politika ve sistemleri)
Sürekli değişen koşullar, organizasyonlan değişime vebutf için de esnek olmaya zorlamaktadır. Ancak her oıganızasycKİ değişim, pranlanmaımş ve dış çevreden gelen zorlamaya oluşturulmuş bir değişim değildir. Bazı kuruınsal değşHtJ® önceden planlanmamıştır ve organizasyonun kendi bun^
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
mesi ve diğer taraftan gerçekten yeni yönlenn ara^v. . konularında organizasyon çapında bir inan(; ve sahici* duygusu olmalıdır. ^
Değişimde İnsan Faktörü
Stratejiyi ve yönetimi iyileştirmeye yönelik bu türç*|. lar, bir değişime ortam yaratabilir veya başlayan bir de^ kolaylaştırabilirler, fakat gerçek bir değişimi başlatamaz, v»| gerçek değişimin olmasını sağlayamazlar. Çünkü gerçek ğişimi yalnızca insanlar sağlayabilir. Bugünün başanborganj. zasyonlan yalnızca en önemli varlıklanna -insanlarına-yatırm yaparak gerçek bir dönüşümün sağlanabileceğini anlamjşlanlır insanlar, yaratıcılıklannı, bilgi ve becerilerini kullanarak, her organizasyon için değişimi ateşleyebilecek tek unsurdur
Rekabet stratejilerini oluştururken ve uygulamaya çirirken insan kaynağının katılımını, fiziksel olduğu kaiı zihinsel birlikteliği sağlamayan organizasyonlar değişen dış dünyaya uyum sağlama umutlannı gerçekleştirememektedirler Değişimin yaratıcısı, uygulayıcısı ve izleyicisi konumundaki insan unsurunun taşıdığı potansiyeli, hedeflenen doğrultuda harekete geçirebilmek içm öncelikle etkin bir liderliğe ve bunun ardından da değişimin sistemli biçimde yönetilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.
Günümüzde yaşanan gelişmeler sonucunda, çalışanların eğilimleri, eğitimleri, becerileri, deneyimleri ve tutumlanhızla değişmektedir. Bugünün organizasyonlannda çalışan insanlar on yıl öncesinden çok farklıdır. Onun beklentileri, inançlanve değerleri, sadakat duygusu, işe ve insan ilişkilerine bakışı beki bir önceki kuşağın anlayamayacağı kadar farklılaşmıştır.
Bu farklı insanlann oluşturduğu, çok disiplinli, çapraz fonksiyonlu, esnek ve sanal takımlarla çalışan organizasyonlar, bilgi çağında eski alışkanlıklannı bırakıp, veni birv’olvr yöntem izlemek zorundadırlar. Yeni gelıştıremev’^'tesettür sundu.

tesettür : tesettür