tesettür ve stratejik bilgisi
en güzel bilgileri yazan tesettür diyorki 0/m vw olaı tehditlerini sürdürürler Değdim ^ı^ırinnak ve tehditlerden kaçınmak için bir ^i'^jkAİsl Pazarlar, iricnolofi ekonomi n^kabetçı ^ggütffi tersJ ederler. Bütün bunlar, değişim için baskılar veya güçlerdir İşletme, bu analizle ^ ekûnomık anlamda başardı olmak için bu zorunda okluğunu açıklıkla görecektir. îpMR yöneten insanlar, karşı koyucu baskdar \wa 01^ pnjks şeklinde rütelerKİirilecek bir direnmeyle • Dırerunenin nedeni, çoğunlukla ekonomik obnıktan çok değişimin sos\*al \e psikolofik etkk Eğer. arzulanan veN-a gerekli olan değişikliklerin Mnıanması istenhT)fsa v^önetim etkinliğinin önemi üar kez daha açıkça ortaya çıkacaktır.değişim süreçlerinde kendilerini genellikle bb ^ it durumun tehdidi altında hissederler, işlerini Imımlannı \ey*a statülerini kaybetme endişesini ınLar üzerinde yaratacağı \’eni baskılarla '^iİMUuekleTİ konusımda endişeleri vardır. İrvsan-^ te, ıqlmnı \-ürütmenin mevcut yollan üAMİnde rahat hissederler. O ş’oUan.ia ustalaşmış ya da ^•Ptelaıtiır. Kendilerine gu\'enleri tamdır, her şe^ ^wofcna<! gerektiği gibidir Bu nedenle, değişun söz kendilennı kişisel olarak tehdit altında wn derece doğaldır Oeğişim, s"nğu kez onların vr bunUm altında yatan
Değişim Kültürü ve Çalışanlann Yetkilendirilmesi
; Bir değişim kültürünü yerleştirebilmek ve sürdürebilmek i için çalışanları yetkilendirmek önemlidir. Ancak, çalışanlann I bir kısmının eklenen yeni sorumluluklardan ve hesap veıme i yükümlülüklerinden mutlu olmayacaklarını da bilmA ge-; rekir. Onlar, risk almaktan kaçınacaklar ve değişime dirm; i göstert'ceklerdir. Hatta bazdan işletmenin geleceği için çok i önemli olabilecek değişiklikleri dahi önlemek için aktü çaba i göstenwkJerdir. İşin daha üzücü bir yönü, bu insanların onemk i bir kısmının deneyimli ve bilgili kişiler olması ve işletme : adeta kilit değerde yetkinliklere sahip bulunmalandır
va da \-etkinliklerinin -geçid bir süre için ^ raı^* Kİ^ Ç<^ vararlı olma olasılığı nedeniyle bu ^ajr.':r'jJan da kolay olmamaktadır.
^^e^ne, onu destdde>-ecdt uygun bir ödüllendirme jpgszr. sürdürülemez. Finansal ödüllerin önemli Işçjrçektr. ancak, bddentilerin tam bir karşılığı ol-^2 ıçit::. lr.sanlar. yalnızca belirli bir işi )-aptıklan ya ^ f Mnumda olduklan için ödüllendirilmemelidir. : va da ücretin belirli bir kısırımın ölçülebilir bir f, 3«b alarak hesaplanarak \ erilmesi şeklinde olma- ;
i.* ;«rexınans gösterenler, dikkat çeken çabalarının ıc lank ve bu çabalann sürekliliğini özendirmek için «c-’jneiıdır. Organizasyonlann giderek daha basık iT. irilmeleri nedeniyle hiyerarşi basamaklannda ; ■f ramnda bir ödül günümüzde giderek ardarmru -*afe librmdctedir. |
*îz»x3rlar, insardarm yetkirdiklerini artırarak, geliş- ' •’şçİBidaerek önemli \ararlarsağla\'abilirler. Onların | •^reozgüvenlerini geliştirdikten sonra kendilerine ■ gerektiren, daha zorlatia \ e a\Tu zamanda -^ -nma görevler t'erebilirler. Başardı olduklarında ^caha fazb yedd ve sorumluluk alma hrsatlannı ' ^ Bu durum, başlangıçta organizasyonun insardan * şeklinde gerçekleşirken daha sonra- giderek ^ «ndüerinı moti\ e edecekleri bir iş ortamırun yara-^^okışturacaktır. insanlar, başardı olduklarında ve şöhretlerini ödül paketinin bir kısmı ; artan biçimsel olmayan güçleri \e etkilenv le ^^^caklardır. Bu ortamda, onlar. \ endıği \e sahiplerv değişimi hızlandırmak ve başant a ulaştırmak y '**®4klenni geliştireceklerdir. \erk>şen bu ım>\ as\\m adımlarla gelişea ancak süreklUık gıisteren özellikle fonksn onel ve rekabetçi stratejileri . «*kileyecektir.
Son 20 yılda, tüm dünyada; küreselleşme, pazar düzenlemeleri ya da düzenlemelerin kaldıniması, ticaret engelle azaltılması, ekonomik durgunluklar ve benzerleri işletmeler üzerinde son derece güçlü değişim baskılan yaratan önemli çevresel faktörler olmuştur Bunlann sonucunda, birçok organizasyon için iş ortamının çalkantılan ve belirsizliği daha da artmıştır
Şüphesiz, şirketlerin bu çevresel baskılara karşı durmak ıçm geliştirdikleri çeşitli tepkiler olmuştur Birçoğu, varlıklannı ve stratejik ka)Tiaklannı daha etkili v^e verimli yönetmenin yollarını araştırmıştır Bazılan yeniden yapılanmış, iş süreçlerini gözden geçirmiş ve iyileştirmiştir Bazılan da iş süreçlerini köklü bir biçimde değiştirerek, tümüyle yeni süreçlerle çalışmaya başlamıştır Hemen bütün şirketler inovasyon ihtiyacının önemim daha iyi anlamış ve kabullenmişlerdir
Ancak, bir organizasyonun rekabetçi kapasiteleriyle ilgili yapacağı sürekli iyileştirmeler çok önemli olmakla beraber çevresel baskılarla baş etmede her zaman yeterli olmayacaktır Günümüzde, organizasyonlar kendilerini adeta yeniden yaratmak durumundadırlar Dışsal olarak organizasyonlar yeni ürün, yeni hizmet ve yeni pazar fırsatlarının arayışı içinde olmalıdırlar Tedarikçi, müşteri ve dağıtıcılarla ortak çalışarak :>azarlan ve sektörleri yeniden tanımlamalıdırlar İçsel olarak da yapılar, yönetim tarzları ve kültürler geliştirilmeli ve yem pazarlar için yeni ürünleri yaratacak ve sunacak yetkinliklere sahip kılınmalıdır
Günümüzün koşullannda başanlı olmak iste\^en oıganizas* yonlar; odaklanmış, hızlı, esnek ve dost olmak durumundadır Odakhmmış olmak, çekirdek beceriler ve yetkinliklere yatınm yapmak anlamına gelir Aynı zamanda, bu becerileri kullanacak yeni fırsatlann araştınlmasını da ifade eder Hızlı şirketler, doğru zamanda hareket ederler ve rakiplerine yakalanmayacak
Organizasyonlarda değişim farklı düzeylerde, farklı iç^ riklerle ortaya çıkarlar. Bunların farkb zorluk ve karmaşıklık dereceleri vardır. En kolay ve basit olan değişim operası/onel görevler ve fonksiyonel stratejilerde gözlemlenen değişimlerdir, Belirli bir fonksiyonu, az sayıda inscinı ve genellikle kısa bir dönemi ilgilendirir. Rekabetçi stratejilerde değişim, çoğunlukla firmanın çevreye uyumunu sürdürmek için gerekli olan değişimlerdir. Yoğun rekabet ortamlarında bu değişim daha sık ve daha kapsamb yaşanabilir. Organizasyonel yapı, sistemler ve süreçler ile ilgib değişimler, iş yapış tarzının iyileştirilmesi, etkinliğin sağlanması amaana yöneliktir. Toplam kalite yönetimi, yeniden yapılanma, süreç iyileştirme, yalın organizasyon, altı sigma ve benzeri projeler çoğunlukla bu tür değişimler için gündeme gelir. Şirket stratejilerinin değişimi, sektör yapısını değiştiren, önemli fırsatların ve tehbkelerin ortaya çıkhğı durumlarda önem taşır. Şmketi, sektörde farklı konumlandırmaya ve rekabetçi dengeleri değiştirmeye yönebk obnası nedeniyle önemb bir değişim kararını gerektirir. Misyonun değişimi de benzer bir şekilde organizasyonun kaderiyle ilgib köklü bir değişimi ifade eder. Kurum kültürü değişimi ise bütün bunların ötesinde, en karmaşık niteliğe sahip ve en uzun süre gerektiren değişim türüdür.
Organizasyonlarda gözlemlenen değişimleri ilgi alanı bakımından yapıyla, teknolojiyle ve insanlarla ilgili olan değişimler şeklinde üç grup altında ele almak da mümkündür. •
•Organizasyonel yapıda değişim; Organizasyonun kuralannda, sorumluluklarında, sistem ve süreçlerinde, kontrol alanı genışk ğinde, bölümlerin oluşturma ilke ve esaslarında ve çalışanların İŞ tanımlarında yapılan değişimlerdir
•Teknolojide değişim: İşleri yaparken kullanılan araçlann, elekt ronık aletlerin, iletişim araçlarının bilgi işlem sistemlerinin daha güvenilir, daha ekonomik olması ve daha tyı tasarlanmasıdır
stratejinin Uygulanması
daki değişim; Buradaki temel varsayım, kurumun büyük ölçüde o kurumda çalışan insanların ^ dayandığıdır. Çalışanlar organizasyonel hedefler ^ tjsunda yüksek motivasyon ve verimle çalışma karşı-odullendirıldiklerinde organizasyon gerektiği zaman
^sürecinin niteliğiyle ilgili olarak, L. Ackerman ^vaymladığı Beyond Change Management (Değişim ^ötesinde) isimli kitabında Gelişimsel, Geçişsel ve ^olmak üzere üç çeşit değişim tanımlamaktadır:
0A Değişim; planlanmış olarak veya aniden/ ^ortaya çıkan veya süreklilik gösteren değişimi gBırind basamak değişim olarak da ifade edilir. Bu ıl» beceriyi veya sürecn iyileştirmeye odaklanarak ■Kinun mevcut yönlerini güçlendiren veya hatalan lıitğişimdir. Süreklilik gösteren değişim genellikle, ıçnde faaliyet gösterdiği çevredeki değişimlere verilen ijilinde gerçekleşir.
«I Değişim: mevcut durumdan farklı, bilinen ve arzu idunımu başarmayı hedefler. Bü: dizi evreden oluşur, ^ifbazen radikal bir değişikliği de ifade edebilir. Sık *l»cibasamak değjşim de denir. Organizasyonun temel ^'«inançlan sorgulanır ve hedeflenen performansa 'fl'bır brar aha veya uygulayia tarafından mevcut bir programın değiştirilmesi şeklinde gerçekleştirilir, i l^’tıevcut stratejiye de yeni stratejiye de uymaz. Bu • '•^ıgı olmayan bir değişimdir.
Değişim: doğası gereği köktendir. Üçüncü • olarak ifade edilir. Organizasyonun ve ' 1^* varsayımlannın, stratejilerinin ve değerlerinin \ ^/^de değişmesini gerektirir. Bir organizasyonu l %,^bıden çok farklı bir düzeye taşır. Böyle bir ; i^^^^yonun kültürünü, kimliğini ve sistemlerini
Kurt Lcvin tarafından 194f/lı yJlann ^nyUrında jf^rjpû, namiklenyte ilgili olarak g#*lı^tinl«n Planlı Değilim m0jf^ır/> j depşim, çâzulmt, depfme ve dondurma ^*kJınde u(, a^rmdi yafarar. Bu, »j^t bir durumdan bir di/i öngonılebıltr, önerden j planlanmıı adımbrla bir ba^ka sabit duruma geçı^ ıfadr eder j Levvv imanlann ve organi/asyonlann mevcut dunımlanndar I menvıun olduklaÇözülme: jmda çalçarîar bazı kle<-T>
okki'^Ai farV ederler Bu akmada, t^a'ıpîajmıj #e daratrr^ro çözülmese /e değişime doğr^^ nare>'i»te geçme' •ç^ ev aıçj^arıt**' arın bM-arjması gererr^^ı'îedır
•Geçiş: önceden planlanmış bir değişim haya’a geçrir •fc' ■a^^ani>riafin, düşünce ve davranışlarn ortaya «conUrr^ası e | benmvenmeye başlanma» aşamasıdır İnsanlar çozuimedr î sorva br değişim yolculuğuna çkarlar ve bu geçiş vrxnia geçr^ tamamiayacaHanndan ve değçnm gerçeHeşireoevenrdp' [ emn olmak tç»ı desteğe ihtiyaç duyarlar
•Dondurma: Geçiş tamamlanciktan sonra, değçmn yedeşm» irov salma» ve değr^ öncesindeki kararlılığa sağlanmas çr yemden dondurulma» gerekir Bu oynadığında değşn oğc i oynayacaktır Dondurma, değişimi organizasyonun kate br j parça» halırte dorvJurmek, yapılan de<^HAJer çakşartarr dvşunceleoyie ve organizasyonun operasyonlarıyla buîuoeş tırm^t»
Değişim Yaratmanın Sekiz Aşamalı Süreci
ftjhr F K/)tt(T, da yayınlanan Leadmg Oumge (Depşr ^ meOnoıiuk Etmrkj iMmiı kjtabırsda çok sayıda suca i
haı^n*ıt/Uğpn ve buniam nedenkTİni inceleyerek. S Admdt | Uegtftm Y'metnm Modtdt'ru oluşturmuştur. Yazar, gorduğû ^ yani yapıtmafruMi gerekenlerden yola çdiank
stratejinin Uygulanması
j^vani değişimi doğru yönetmenin yollanru ve ‘"^enleri tanımlamaktadır.
^.Aciliyet Duygusunu Artırmak; Başarılı değişim |v'e en kritik adım, bir aciliyet duygusu yaratmak yükseltmektir. Raporlar ve tablolar yeterli ihtiyacını anlamaları için insanlan şok ede-^ ortaya koymak gerekmektedir. Buradaki temel ^,«nlan sığınaklarından çıkanp harekete geçmeye
P-YdI Gösterici Takımı Oluşturmak; Geçmişte, değişim (iolçddi oluyor ve daha yavaş gerçekleşiyordu. Bugün, Bibüyük ölçekli ve hızlı değişimle tek başına etkili bir incelmesi mümkün değildir. Her iyi değişim girişimi, şılkileyici, etkili liderlere ihtiyaç duyar. Değişim girişi-■üsinilam anlamıyla adamış doğru msanlann, doğru l(inalan önemlidir. Bu kişilerin organizasyon içinde »ulan ve değişim çabasını her düzeyde sürdürecek Uflkiye sahip olması da aynca önemlidir. Buradaki »ilk. çok zor bir değişim sürecine rehberlik edecek tJuygusal adanmışlığa ve ekip çalışması anlayışına •jnıinsardan doğru yerlerde bulmaktır.
Doğru Vizyona Sahip Olmak; Aciliyet duygusu ve liderler hazırlandıktan sonra hangi yönde ^ karar verilmesi gerekir. Çoğu zaman insanlar \ dünyasının gerçekleriyle bağdaşmadığım ve bir olduğu şeklinde yanlış bir algılama içindedirler, ortak bir ihtiyaç ve aciliyet duygusunun yara- • J^an eyleme yöneltirken, onlan yeni istikamete i vizyondur. Üçüncü adım uygun bir vizyonun • i^*^*ğını ve değişim çabası için nasıl işe yarar hale 1 '^ Ortaya koymaktadır. Buradaki temel zorluk, yol > değişimin geri kalan tüm aşamalannda tüm i ,__^deodcdoğyu vizyon ve stratejiler yaratmasını '*tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder