tesettür ve stratejik bilgilerimiz

tesettür ve stratejik bilgilerimiz 

evet sizlere bugün tesettür dediki yaraha ve duygusal unsurlanna yönelmeyi gerektirecektir. Bu aşamada yapılması gerekenler; olası gelecekleri görmek, gözde canlandırabilmek; duygulara dokunan vizyonlar; bir dakikada söylenebilecek ya da tek bir kağıt üzerine yazılacak kadar açık vizyonlar; vizyonu bir gerçeğe dönüştürebilecek kadar hızlı uygulanabilecek güçlü stratejiler ortaya koyabilmektir.

4.Adım - Benimsetme İçin İletişim Kurmak; Dördüncü adım tümüyle iletişimle ilgilidir. Vizyon ve strateji bü kez geliştirildikten sonra, anlayışın ve benimsemenin yaygınlaşması için bunun organizasyona duyurulması gerekmektedir. Değişimin yönü hakkında yürekten, agk ve güven uyandıran mesajlann gönderilmesi inançlı benimsemeyi sağlayacak ve izleyen adım için ortamı hazırlayacaktır: İnsanlan harekete geçirmek. Bu adım, değişim çabası boyunca tekrar ele alınmalıdır. Burada, vizyonu bir gerçeğe dönüştürmek içüı olabildiği kadar çok kişiyi harekete geçirmek kolay olmayabilir.
Bu aşamada yapılası gerekenler; iletişimi basit, yürekten hissedilen bir biçünde sürdürmek; msanlann endişelere, şaş-kmlıklara, kızgınlığa ve güvensizliğe karşı gerçekten neler hissettiklerini ve neler konuştuklannı anlamak; gereksiz, boş iletişim kanallarından kurtularak önemli mesajlann daha iyi akmasını sağlamak; insanların vizyonu görmesine yardıma olmak amacıyla yeni teknolojileri kullanmaktır.
5.Adım - Eylemi Güçlendirmek: Beşinci adım, tamamen geniş bir msan tabanını eyleme geçmek üzere güçlendirmekle ilgilidir. Güçlendirmeyi, gücü devretmek olarak görmek yerine, değişim çabasını ileri götürmeleri için yardım etmek istediğimiz instinlann önündeki engelleri kaldırmak olarak görmeliyiz. Bu engellerin kaldıniması; ilham vermeli, iyimserliği artırmalı ve değişim çabası etrafında güven duygusu yaratmalıdır. Değişim yalnızca motivasyonla ilgili değildir, o aynı zamanda değişimi gerçekleştirme fırsatlarıyla da ilgilidir. Buradaki en önemli zorluk, insanlann vizyonla ilgili olarak eyleme geçmelerini durduran başlıca engelleri ortadan kaldırmak olacakhr. Bu
stratejinin Uygulanması
^pdabilecegine olan güveni pekiştirmek için .^.liderlerini bir araya getirmek; ilham veren,
1^ Bilkendine güven duygusunu oluşturan
P** I'', jgtemini yaratmak; yapıa geri bildirimlerde ****ihtiyaarun güçlü bir şekilde yaşanarak
devretmeyen yöneticilere yardıma ^*^«1 eylemler olacaktır.
ı*lsr ^.toaDönemli Kazanımlar Yaratmak: Kısa dönemli ^it^im çabasına olan inana besler, çalışkan ki-olarak ödüllendirir, eleştirileri kenarda tutar eleştirir. Şirketler g,enellikle, sonuçta büyük bir ^55^ |r«»fflnaayla büyük ölçekli projelerle baş etmeye 4. ihj fijmeler paydaşlara duyurulur. Fakat rapor edilen ımU irirpaydaşın gelişme algılciması cirasmda, iletişimin •r fcızahan bir fark oluşur. Kısa dcmemli kazanım- ;
pA »e geribildirim konusunda dürüst davTanarak dcim li^ntr ve insanlara ilham verilir. Buradcı, değişim ’«■ «»ilme yardıma olanlan canlandırmak, karamsar ; ^İ«ünak, şüphecileri sindirmek ve değişim çaba- ‘ yükseltmek için yeterli sayıda kiM dönemli I^J^ukça hızlı bir şekilde üretmek gibi zorluklarla
başkalan için anlamlı, belirli açık görünen «laya konulan "ucuz ve kolay" kazanımlan ^^fa^flamak, değişme direnmenin giderek azalması '^onu gerçekleştirmek için çalıştıkça değişim yardıma olacaktır.
X^Vj^2geçmemek! Vazgeçmemek çok önemlidir* y^®»syonun en ince dokusuna tam olarak ver-başan elde edilmiş sayılmaz. \’iz>xTn get^ ^ ^ar arka arkaya değişim dalgalan yaratmak çabalarda insanlar, vizyonu bir gerçek ■'et duygusunu yüksek tutarak, yapmacık »zaltarak, gereksiz. bunaltKi işlen ortadan
kaldırarak ve erken zafer ilan etmeyerek değişimin temposunu, hızmı artırarak sürdürürler. Bu aşamada, önceliği olmayan işlen ortadan kaldırmak ya da delege etmek; aciliyet duygusunu yüksek tutmak için insanlara güçlü nedenler göstermek; venı durumlan bir sonraki değişim dalgasını gündeme getirmek için fırsat olarak kullanmak gerekir, insanların, vizyon gerçekleştirilinceye kadar değişimi ileri götürecek şekilde canlı, enerjik olması ve yüksek motivasyon sergilemesi sağlanmalıdır.
8. Adım - Değişimi KaİKi Yapmak: Değişim sürecinde sona gelindiği düşünüldüğünde; aciliyet duygusunun yaratılması, vizyona ulaşılması, kısa dönemli başanlann kutlanması ve değişimler birleştirilip bütünleştirilmesinin yeterli olmayacağı anlaşılacaktır. Sıklıkla, gelecekle ilgili hesaplar, yeni davranış yaygınlaşıp, yerleşip işlerin yapılış tarzıyla ilgili bir gelenek haline gelmediği sürece eski geçmişin üzerine yansımaktadır Yeni, destekleyici ve yeterince güçlü bir örgütsel kültür yaratarak değişim kaha kılınır. Güçlü bir destekleyici kültür, yeni iş yapma yollan hakkında temelleri oluşturur. Yeni iş yapma yollan için temelleri sağlayan destekleyici bir kültür yaratmak kolay değildir, ancak değişimin başarısı için kaçınılmaz bir zorunluluktur.
Yöneticiler ve Çalışanlar
Günümüzde, ekonomik, sosyal, teknolojik değişimlere b^ı olarak organizasyonel değişimin hızı da giderek arbvor. Yöneticiler ve çalışanlar, çoğu kez bir değişimin etkilerini tam olarak kavrayamadan kendilerini tümüyle bir başka değişim sürecinin ortasında buluyorlar.
Daha önceleri, değişimler kısa süreli bir rahatsızlık dalgası yaratır, ancak arkasından oldukça uzun bir kararlı çalışma donemi gelirdi. Günümüzde artık bu kararlılık dönemleri yaşanmamakta; değişimlerin yarattığı karışıklıklar, çalkantılar bırbırmi izlemekte, adeta bir süreklilik göstermekte ve etkilen büyük olmaktadır
stratejinin Uygulanması
organizasyonlarda çalışanlar arasında farklı /I^Josenmektedir. Yenilikçiler, hemen her şeyi ilk erkenciler izler. Değişim yöneticilerinin ^.i)jebu gruplar üzerinde odaklandırmaları ve insanlan l^zanmaları gerekir. Bazı insanlar son derece inatçıdırlar. Bir organizasyonda ^ bir değişiklik eğer çalışanlann yüzde beşi ^'ijnımsenmiş ise bu o değişikliğin tohumlarının ^gelmektedir. Eğer, çalışanlann % 20'si değişikliği ^bu artık o değişikliğin durdurulamaz ve geri şekilde organizasyona yerleştiğini göstermekti ir. U*erkendler değişikliği kabul ettiklerinde değişimin ips güvence altına alınmış olmaktadır.
1(0 her organizasyonda tedirginlik ve tepki yaratır, «özellikle değişirnle baş etme konusunda deneyimi ıngamzasyonlarda daha belirgin bir şekilde kendini ıDeğışıme tepkiler değişik yönetim basamaklannda <4rde ortaya çıkmaktadır.
•»ksel bir organizasyonda, üst yönetim değişimin •«İdlerini kontrol altına almada zor anlar yaşar. Onlar, •i*feimin çalışanları üzerindeki etkilerini tam ve "•k tahmin edemezler. Zamanlannın çoğunu stratejik '•k^Jİaıtılanna katılmak, araştırma raporlarını okumak |¥»nakla geçirirler. Bu yöneticiler, iletişim kurmaktan duymaktan kaçınırlar. Çünkü bilmediklerini fonlar için zordur. Bu nedenle, kendilerini bilerek "izole" ederler. Bir değişiklik duyurulduğu buna "uymalannı" beklerler. Eğer insanlar y ^ir ya da şikayet ederlerse orta kademe yöneticileri ^)j§^lar olumlu tepki vermedikleri zaman da ^ ••'dilerini ihanete uğramış hissederler.
S^^yöneticiler, üst yönetimin arzulan doğrultusunda ■ ®*Banizasyonu değiştirme" baskısını duyailar. \ Çekildiklerini hissederler. Bu yöneticiler ger^llikie ’
.5^ odaklanmak için ihtiyaç duyduklan bilgiden ; 553
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
ve liderlik yönlendirmesinden yoksundurlar. Orta yerde yakalanmışlar ve genellikle parçalara bölünmüşlerdir. Ellerinde açık talimatlar yoktur. Artık, daha önceki yönetim yaklaşımlarına cevap vermeyen tedirgin, direnen ya da geriye çekilen çalışanlar tarahndan kuşatılmışlardır. Kendilerini, üstleri tarahndan terk edilmiş, suçlanan ve yanlış anlaşılan kişiler olarak görürler.
Çalışanlar ise genellikle üst yönetim tarafından duyurulan değişiklikler nedeniyle kendilerini ihanete veya saldınya uğramış hissederler. Çoğunlukla hazırlıksız yakalandıklarını düşünürler ve olanlara inanmak istemezler. Birçok çalışan direnme, kızgınlık, hayal kırıklığı veya şaşkınlık ile tepki verir. Tepkiler giderek "işte geriye çekilmek" duvannda katılaşır. Risk almaktan korkmaya başlarlar. Yenilikçi olmak ve yeni şeyleri denemek istemezler. Uzun süredir sürdürdükleri ve sağlıklı olduğuna inandıklan ilişkilerini, alışmış olduklan yapıyı ve önceden görülebilen kariyer ilerleme kalıplarını kaybetme deneyimini yaşarlar.
Değişim Sürecinde Liderin Rolü
Değişim draıemlerinde her yönetici ve takım liderinden kendi grubundaki değişimi yönetmesi istenecektir. Üst yönetimden bireysel iş gruplannın değişimini yönetmesi beklenemez. Birçok orta yönetici, liderlerinden kendilerine ne yapmalan gerektiğini söylemelerini bekler. Çoğu durumda üst yöneticilerle orta kademe yöneticiler arasındaki iletişim zayıftır. Değişimi etkili bir şekilde duyuracak ve uygulayacak bir strateji bulunmamaktadır.
Orta basamaklardaki yöneticiler cevaplar ister. Hazır çözümler olmadığında genellikle üst yöneticilerini kendilerini karanlıkta bırakmakla suçlarlar. Bu yöneticiler için en iyi raıeri beklemekten vazgeçip kendi ekiplerinin liderleri olmalandır. Eğer, otunıp beklemeyi seçerlerse değişim dalgası onlan süpürür ve boğar. Suyun üstünde kalmak için değişimi yönetmeyi öğrenmek zorundadırlar. Değişim onlar için hem belirsizlik hem de
«dir. Bütün farkı yaratacak olan kendilerini ve Yönetecekleridir. Yöneticiler, belirli adımlan ve ^ değişindi bir fırsat olarak nasıl göreceklerini ve büyümeyi cesaretlendiren bir iklim
eri(dönüşüm yavaş, pahalı ve zordur. Değişimin
T ^(oby olabileceğine inanma konusunda bir eğilim Un ^Yöneticiler genellikle, yapacaklan değişikliklerin yolmayacağına, düşük maliyetle ve kısa sürede ^ yoeğine ve daha önce yaşanan organizasvonel ^ Ipıeceğine inanmaktadırlar. Bu yanlış inanışlar, ıjnzasyonun değişim sürecini yönetmede neden len flfctunu veya önceki girişimleri kötü sonuçlanmışsa ıkh IşBİerm zorluğunu göze almada neden isteksiz
Farklı aşamalar farklı stratejiler gerektirir. Çalışanlara yardıma olmak için değişim süreci boyunca dumma göı? değişen davranışlar göstermek gerekmektedir. Bu konuda yöneticilerin bilmeleri ve yapmalan gereken bazı ek çabalar ve göstermeleri gereken davranışlar vardır
İnkâr aşamasında: insanlara bilgi verilmelidir. Değişimin olacağını bilmeleri sağlanmalı, ne bekleyebilecekleri açıklan-malıdır. Değişime uyum için yapabilecekleri eylemlerle ilgili önerilerde bulunulmalıdır. Olanlan içlerine sindirmeleri için onlara zaman tamnmalı, durumun genel olarak konuşulacağı bir toplantı düzenlenmelidir.
Direnme aşamasında: Dinlemek ve duygulara önem vermek gerekir. Yöneticiler kendilerini çalışanların yerine koyarak düşünmelidir. Destekleme ve cesaretlendirmeye önem vCTİlmelidir insanlara duygusal olmamalannı ve değişmelerini söylemeye çalışılmamalıdır. Eğer yöneticiler çalışanlarını dinlerlerse onlar da ne hissettiklerini söylemeye devam ederler.
Araştırma aşamasında: Önceliklere cxiaklanmak ve ihtiyaç duyulan eğitimi vermek gerekir. Yürümekte olan projeler izlenmeli, kısa dönemli amaçlar belirlenmelidir Beyin hrtınası, vizyon oluşturma ve planlama oturumlan düzenlenmelidir.
Adanma / kabullenme cişamasında; Uzun dimemli amaçlar belirlenmeli, ekip oluşturma üzerinde cxlaklanılmalıdır. Rr misyon cümlesi yaratıp çalışanlardan da kendi misyonlarını tanımlamaları istenmelidir. Değişime uygun tepki verenler belirlenmeli ve ödüllendirilmelidir. tesettür sundu.

tesettür : tesettür