tesettür ve stratejik konu
evet yine ben yine tesettür dediki onların uzmanlık alanlarını tehdit etmesi, gj)fWİerde başarısız olacaklarından korkmaları ya da gcjt durumdan yana hiç bir sorunlarının olmaması olabilir.şi direnmenin işaretleri genellikle; şikâyetler, hatalar, lipsizlik, geri çekilme, sağlık nedeniyle işe gelmeme |ûr.Organizasyonel direnmede ise; iş kazalan, çalı-naranat taleplerinde artış, artan devamsızlık, sabotaj,
İSliyle harcamalarda aırtış ve düşen verimlilik yaygm ■filetler olur.
•ipçta yanlış yönlendirilse de direnme bir kişinin ken-^ sisteminin devreye girmeye başladığını gösterir.
*^*'*kinin değişim sırasında yapabileceği en başanlı 2^nnın eskilere "elveda" demesini kolaylaşür-1^1^- çalışanlar araştırma ve adanma aşamalannda ^kolay “hoş geldin" deme şansını bulurlar. Bu • hr unsuru, çalışanlann his^ebilecekleri moral i ®'tılsuzluk ve üzüntü duygulannı kabul etmektir. | düzeyi onların yaşadıklarını düşündükleri i ^y^tyıne bağlı olarak değişmektedir. ;
^ zor zamanı atlatmasına yardıma olmanın ;
W ^tenleri" düzenlemektir. İnsanların yaşadığı ! \^^^in bu amaçla bir araya getirildiği büyük ;
bir nostalji olarak söz etmek, geçmişi ‘ ilgili hikayeler anlatmak ve bir zamanlar **^mli olduğunu söylemek başanlı bir tören : $57
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
uygulamasıdır. Bu tür olaylar ani bir sıçrayışı sağlar. Yönetim, genellikle bu tür etkinliklerin çocukça ya da gereksiz olduğunu düşünerek hata yapar. İnsanlara yas tutmalan için bir fırsat verilmediğinde ileri doğru daha yavaş hareket ederler. Uzun| dönemde bu verimliliği düşürür ve direnmeyi uzatır. EIveda\ demek, özellikle reorganizasyon, birleşme ya da satın alma du rumlannda geride kalan insanlar için önemlidir. Kurtulanlar y^ da sağ kalanlar genellikle kendilerini bumk, suçlu, güvenilmez ve bunalımda hissederler. Geride kalanlar gidenlere elveda demek için kendilerine bir hrsat verilmesini beklerler.
Organizasyonel değişim zaten yeterince zordur. Bu durum, bir de insanlarla ilgili diğer sorunlarla birlikte ortaya çıktığında zorluk katicinarak artmaktadır. Bu tür kişisel sorunla baş etmeye çcdışan bir kişinin bunların üzerine bir de değişim stresi ile kaışı karşıya kalması gerçekten yıkıcı bir etki yaratabilmektedir.
Bu dummda yönetim stratejileri ile yapılabilecek hemen hiç bir şey yoktur. Değişim gibi stresi artıran dönemlerde yaşanan kişisel sorunicir da artacağmdan rahatsızlık verici davranışlarda bir artış gözlenecektir. Bu tür davranışlar gösteren bir çalışanın bir sağlık / psikolojik danışmanlık kumluşunun profesyonel yardımına ihtiyaa vardır. Düşük performansı görmezden gelmek, çalışanın bir yardım almadan yaşamak zorunda kalacağı bunalımlı dönemi uzatmaktan başka bir işe yaramayacaktır. Bir sorunu yok saymaık da inkânn bir biçimidir.
Genel olarak, insaın kaynaklan yönetimi programlan, performansı belirleyen üç temel organizasyon boyutunu hedef alır. Etkinlik, belirli organizasyonel hedeflere, amaçlara ulaşabilmektedir. Bir kurum stratejik hedeflerine ulaşabildiği ölçüde etkindir. Verimlilik; sonuçlarm, bu sonuçlan elde etmede kullanılan kaynaklara oranıdır. Bu oran yükseldikçe, ycmetidnın verimliliği de artar. Bir kurum etkin çalışabilir ancak verimli olmayabilir. Bunun tam tersi de geçerlidir. Üçüncü faktör olan motivasyonel iklim, çalışanlann performans seviyesini etkilev'en | tutumlandır. i
stratejinin Uygulanması
^verimlilik ve sağlık için üç kıstas daha vardır "^layabilirlik, kimlik hissi, gerçeği test etme kapasite*; ^yonel verimlilik, bir insan kaymaklan yönetimi ■ ^ nihai sonucudur ve bütün bu faktörleri içeren i hedeftir. j
jjğişim Yönetiminde Hatalar
jıuşunv birleşme, devralma ve sarsıa değişim süreçlerini i gklf\^kümlü şirket sahiplerinin ve yöneticilerin tipik j ,ap(ıklan yedi önemli hata bulunmaktadır. i
Hjfapma takıntısı: bir değişim sürecinin başlamasından Xbirkaç gün içinde yeni alt yapının kurulmasmdan solanlar, yapılacak işler için ansiklopedik bir liste i .ilasına girişirler. Listelerle yönlendirilmeye çalışılan | ■kruzun sürer. Kaynakların boşa harcanmasına, çaba- j «m bulmamasına, istenilen sonuçların almamamasma | litr i
*Bietişim: değişünin başladığı duyurulduktan sonra; •%98'lik bölümü içeriksiz olmaktadır. Büyük ölçüde j ; ** motivasyon çabalarına dayanmakta ve yanıttan çok j dönektedir. i
işini sirk gösterisine çevirmek: değişim sürec^ ; '•mdan h«nen sonra pek çok yönetici düzinelerce ekip ;
''f karar almması, ne yapılacağının planlanması işim ■ *i*akır. Ekiplerin her birinin kendi kütlesi karmaşası ve , üst üste gelerek karmakarışık bir yapı oluştu'^’’ , ’l'İşmeyi yavaşlatan
^ kuramamak: şirketlerin birleşmeleri ^liraflannı oluşturan şirketlerin en iyi uygulama ^kaıguşa yaratır. İki şirketin pohtikalannı b<r a , 'i'gulamak gibi acemice bir çaba büyoik 55*
Şirketlerin birleşmesinden yarar saklamak
^organizasyonlarda insanların gayretlerini, belirlenen i'jer^eştirmek üzere birleştiren, harekete geçiren ve pdeyönlendiren kişidir. İnsanlan çalışmaya özendi-ita çalışacak biçimde bir araya gelmelerini ve bütün «Hini ortaya koymalcinnı sağlar. Lider, organizasyonla ■arasında her iki tarafm da beklentilerini en üst dü-•«îeUeştirmeye çaba gösterir.
iş becerisi, dürüstlük, girişkenlik, cesaret, yaş, "^Mgi-görgü ve benzeri kişisel özellikleri nedeniyle *»rafından benimsenirler, takdir edilirler ve takip edi-■^'“'■letişmı yetenekleriyle bütünleştirici ve birleştirici '"'■»dır. Grup değerlerini en iyi şekilde ifade edebi-^'^Iganizasyonun başanlı olabilmesi için önerilerde göstermek ve kaynak sağlamak durumundadır, ortaya çıkan değişikliklere uyum sağlamak ı^y®tilikçilik ve sorun çözme veteneği de bir liderde ^özelliklerdendir.
ı°*Ş»nizasyonun başarısı üzerinde çok önemli bir iı^ö’lik, bir organizasyonun kültürünü ve şirketin H '^'■ariannı doğrudan etkiler. Çalışanlarla pay-ve misyonla, liderler organizasyon ça] Ulatma ve sürdürme yeteneğini sergilerler.
ın-ıun. sahiplenme ve adanma duygıda-mrı yaygmiaşmask liderin dünküüğû, ohımkı duygular ve zei jtınne yeteneği ve beluii Udeıiik tarzlarını etkili be ştkide duruma eöre br arada kuIlanıMıilınesiyle gerçddeşir En iyi ve etkıb Üdeıier geneOikle (arkh liderlik tarzlarından be veya bııiaçvu uy gun davranıp, duruma bağb olarak farkh arasında gidip gelebilenlerdir.
Lideri tarzları; altıya aynlmakta ve bunların ilk dördü r, eğıaa. Sişbad nr drmckratA. - pıerformansı artıracak, ahery^ yanatacak tarzlar olarak nitelendirmektedirler. Diğer âd hderfiİc tarzı - kc beMeyta ve kumandaa - ise yalnızca l»zı Ö2Eİ durumlarda yararfa olduğundan dikkatle yaklaşılmalıdff Çünkü burdar, etkib şekilde kullarulmazlarsa organizasyondaki uyıırraı kısa sürede bozmaktadırlar. En iyi sonuçlan alan Kderler tek bir tarzla yetinmemektedirler. Belirli bir dönemde akı aym tarzdan birçoğunu işin durumuna bağb olarak uygun öiçûlenie bir araya getirerek kuLanmaktadular.
DeğışJc bdaük tarzlan organizasyon iklimini, dolayısnia polomansı, daha açık bir dadeyle satışları, gdirleri, üretkenliği vr kâriibğ: yakardan etkilemektedir. Diğer bütün koşullar eşit oidoğunda okunkı bir duygusal etki yaratı tarzlan kuUanar kderler bu tarzlara başvurmayan liderlerden genellikle daha iyi sonuçlar almaktadırlar.
tCionan kükürû ve bderlik, bir firmanın performansında etkJertfir. Ancak, onları ölçmek, hesaplamak, aıabz ve anlamak oldukça zordur. Bdırii bir kültürü ya da kazı doğru ya da yanbş olarak nıtelenduTneınek gerekir. Farkİ! lamam kuJturieri ve tarkb liderlik tarzlan farkh sektörler vr o^gacîzasyanlar ıçm uygun olabihr.
Ba oıgaoızasrmcia kclerliı ve kurum kültürünün kaliesnr
I ioaMiı tnr gdelergesı kendi çalışanlaraıa kazandırdığı ait oinra I m ^âmtSk dnygHmdur Aidiyet ve sahiplenme duygularvuı ■kaıyi konM kkfeimiawn giJCîınü işaret eder. Bu duyg^'
gösterge, alt birimlerin kültürünün diğer şirket kültürüyle tutarbhğıdır. En alttan en olan bir liderlik ve kurum kültürü organizas-bir üstünlüğüdür. Eğer, kurum kültürü, yara-^idliği fikirlere açık olmayı destekliyorsa,
'^lan koşullara uyarlama ve geliştirme kapasitesi ^t^lerine cevap verebilme yeteneğine sahipse bu j^ljr liderlik ve kültür anlamına gelir.
^liderlik son derecede karmaşık fakat kritik olan ^sürecidir. Stratejik kararlar ve planlar etkin stratejik iplpâdan uygulamaya geçirilemezler. Stratejik başan için bir gerekliliktir. Firmalann genellikle bürokratikli bir anlayış ve yapıyla yönetilmesi birçok firma için fcmgelleyen stratejik bir faktör olmaktadır. Yaşam BsA’sşma girmek durumunda olan birçok firma gerekli ^yönetim anlayışını ve stratejik liderlerini oluşturan ağır faturalar ödemek zorunda kalmaktadır.
^tejik Liderin Görevleri
^liderlik kavramı, şirket düzeyindeki stratejiye ve yapısına karar veren üst düzey kıdemli yönetimler. Bunlar, genellikle; yönetim kumlu başkanı, . genel müdür olarak şirkette görev alu-lar.
i şirket stratejisine yansıtılacak ve organizasyonun farkLlaşma ' ya da odaklanma derecesi, iç veya dış pazar yönelimleri ve küreselleşmenin neresinde olacağı gibi konulardaki kararlan etkileyecektir.
Değer Yaratmak: Lider, stratejinin uygulanmasını, eylemlerin gerçekleştirilmesini ve sonuçların elde edilmesini sağlar. Bunu, niyetlenilen stratejileri yürüterek ve diğer yöneticilerin dinamik bir ortamda etkili değişim kararlannı almalanru sağlayarak yapacaktır. Bir lider, uygun eylemler yerine getirildiği sürece uygulamanın içine doğrudan girmeyerek kendisini dışanda ve yukanda tutmasını bilecektir.
Değişimi Yönetmek: Organizasyonun başarılı olması ve gerektiği gibi rekabetçi davranabilmesi için gerekli değişimi başlatmak ve yönetmektir. Değişim, süreklilik gösteren bir iyileştirme süreci olabileceği gibi ihtiyaç duyulduğunda, acil (durumlara cevap verebilecek hızlı ve köklü değişimler de olabilir. Değişim, mevcxıt rekabetçi davranış çerçevelerini zorlamadan yumuşak geçişler şeklinde olabileceği gibi değerlerde ve yaklaşımda köklü değişiklikler şeklinde de yaşanabilir.
Yapıyı Oluşturmak: Organizasyonun işlerinin ve kaynaklarının bir taraftan kendi başlarına başanlarıru sağlarken diğer taraftan da bunların disiplinler arası ilişkilerini, kcKirdinasyo-nunu ve kontrolünü geliştirecek şekilde nasıl dağıtılmalan gerektiğine karar verilmesidir. Yapı oluşturma; merkezcilleşme, 3Ölümlendirme ve yetkilendirme gibi konularda da kararlar alınmasmı
İletişimi Sağlamak: Bilgi sistemleri ve iletişim ağlan, mevcut yapının stratejik değişimleri etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmesi açısından belirleyici olacaktır. Lider, organizasyon çapında yoğun, açık ve dürüst iletişimi özendirerek güven ve paylaşım duygulannı pekiştirmede öncü ve bir rol mcKİel olmalıdır. İletişim, çalışanlann dinlendiği ve işleriyle ilgili olarak hızlı ve doğru bilgilendirildikleri durumda aidiıet
stratejinin Uygulanması asvonu ve performansı doğrudan etkileyen
^ iAiemefc Stratejik liderin özgün görevkrindm biri biçimlendirmek ve temsil etmektir. Kültür ^Atnda işlerin yapılma biçimi ve oradaki yaşam lider, organizasyonun kültürünü, temel inanç karar alma tarzmı etkileyen ve gerdctiğmde L(ia köklü bir biçimde değiştiren kişidir. Kültür ^jahtar kavramlar; yetkilendirme, risk altnKİa karar ^,3endirmedir.
gıVonrtnelc Stratejik lideri ilg;ilendiren son bir konu da pouı tepesinde kimin olduğu, gücün nerede toplancbğı İlığım dağıtıldığıdır. Bir organizas\’cxıun hem
ir kurulu başkanma (şirkete belirli zamankuda gden, pA konularda karar veren ve genel bir sorumluluk ve hem de bir genel müdüre ves'a CEO’ya (yü-•ooasyonlardan tümüyle ve doğrudan sorundu oUhi duyup duymadığı yaygm tartışılan bir konudur. tDtik nokta, bu iki rolün tek bir kişide, o kişiyi çok ve güçlü yapmadan etkili bir şddide toplanıp regldir. Bir diğer tartışma konusu da dışarıdan ^ yetkisi olmayan ancak yönetimde g&es •tJİleri, önemleri ve etkinlikleridir.
nasıl ulaşılacağını belirler. Bu nedenle, ileri yönetsel becenlere sahip üst yöneticilerin firmalar için başannm kntik bir bileşeni olduğu agktır. İleri düzeyde gelişmiş yönetsel beceriler sektörlere göre değişir Bunlann başlıcalan;
•Sektörlerin izlenmesi gereken parametreleri, (örn endustnyH yapı, dışa açıklık, sektörün büyüme hızı, sektördeki yoğunlaş ma)
•Firmanın yapısal karakteristiklen (örn. yaş, ölçek, biçim, kültür)
•Yönetimin yapısı ve karakteristiklen, (kuruluşun stratejılennı oluşturmak, uygulamaları izlemek, karmaşıklıktan ve belirsizlik ten ürkmemek, farklı tutum ve davranıştaki insanlarla uyumlu çalışabilmek, farklı beklentilere cevap verebilmek gibi)
Stratejik yöneticilerin etkileri ve kararlan firmaya rakiplen karşısında stratejik bir üstünlük kazandırmaktır. Bu stratejik davranışlan belirlemenin yanı sıra üst düzey yöneticiler, stratejik başanlannı güvenceye alabilmek için stratejilere uygun bir yapı oluşturmak ve yine uygun ödül/ceza sistemlerini uygulamaya koymak durumundadır. Bunun ötesinde, üst yöneticiler kurum kültürünün şekillenmesinde olağanüstü bir etkiye sahiptir. Üst yöneticilerin değerleri kurumun değerlerinin de oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Üst yöneticilerin yarattığı kültür firmanın başan ve enerji düzeyini etkilemektedir. Stratejik yönetim alanındaki birçok kitap, bu etkilerin somut bir şekilde gözlendiği çok sayıda firmanın başan öyküsünü yaRsıtmaktadır.
Etkin stratc*jık liderler dikkat ve enerjilerini, firmalannı ortalama performansın üzi?rine çıkartacak çözümler ve uygulamalar üzerine yoğunlaştınrlar. Bu yöneticiler günlük sorunlarla ilgilenmezler ve büyük rt*smi gözden kaçırmamaya çalışırlar Etkin yöneticiler, kimdi firmalannın ilgi alanlannın dışındaki işletmeleri de ziyaret ı\lerek çalışma ve etkinlik koşullan hakkında bilgi ve ilham alırlar ve çalışma sürelerinin içine mutlaka
stratejinin Uygulanması
, ^ zaman dilimleri katarlar. Etkin yöneticilerin ; ^ -flçken en önemli konu firmalarmm rekabetçi ^ ** olduğu ve nasıl geliştirilebileceğidir. Bu- i ' kendi profesyonel kaynaklarını d^ bütün i ^ profes\'onel kaynaklarını da harekete geçirirler, i I^Mİer ödül ve özendirme sistemlerini özellikle i ^ ve paylaşma çabalanru cesaretlendirmek için •
Yönetim ve Stratejik Değişim
bonrtmv, firma içinde stratejik kararlan almak ve ; tik sorumlu olan kilit yöneticilerdir. Doğal olarak i İM Öncelikle organizasyon hiyerarşisinin tepesinde • ktini kapsayacaktır. Buna karşılık hiyerarşi içinde i ■a^ üst yönetime strateji oluşturmada katkıda bu- ; Uçbirimler ve uzmanlctr da üst yönetim ekibi içinde i ^ yönetimi yalnızca hiyerarşinin en tepesindeki ; ^ olarak düşünmemek gerekir. Üst yönetim ta- i J^*Şlurulan kararların kalitesi firmalarm stratejik ; ^Çizeyini belirler.
^üderlilç stratejik değişimin gerekli olduğu durum- • görmek, tasarlamak geçiş sürecinde esnekliği i ^i^lerini güçlendirmektir. Çok fonksiycmiu bir ■ ^oknayı gerektiren stratejik liderlik organizasyonda ‘ |^2®^la değişimi sağlayabilmek için bütün kuru- 1 sürecine sokabilme ve fonksiyonel ufukların i f potansiyelini yaratmaktadır. Günümüzdeki '
^ değişimlerin hızı nedeniyle strate)ik liderler, ; larında insanların değişen duygulany la nifâil de iyi bUmek durumundadırlar. •
; nekJeri tam ve doğru algılamayı ve değerlendirmeyi ifade eder. I Etkin stratejik liderler, kendi firmalarını ve çevrelerini doğru i değerlendirecek kavramlara, varsayımlara, geçerli algısal ve I yönetsel çerçevelere ve sağduyuya sahip insanlardır.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder