tesettür ve stratejik konusu

tesettür ve stratejik konusu

 en güzel bilgileri yazan tesettür diyorki Etkin stratejik liderler, cesur ve sonuç odaklı kararlan i zamanında almaya istekli ve hazır olanlardır. Bu kararlar ; genellikle, firma içi ve firma dışıyla ilgili gözlemlenebilen i koşullarda alınması güç olan kararlardır. Etkin stratejik lider-İ lik, alınan kararların etkinliğinin değerlendirilmesine olanak I sağlayan çevrelerinden, üslerinden, çalışanlanndan gelebilecek i geri bildirimlere ihtiyaç duyarlar. Stratejik yönetimde bu geri I bildirim son derecede önemlidir. Bunu gerçekleştirmek ve ; kolaylaştırmak için tüm önlemler alınmalı ve olanaklar sağlan* j malıdır. Bu geri bildirimi almaktan kaçınmak yetenekli birçok i yöneticiyi başarısızlığa götürecek ve maliyeti ağır stratejik i başarısızlıklara yol açacaktır.

I üst yönetimi oluşturan insanların görevleri oldukça i karmaşıktır ve firmanın çalışma özellikleri konusunda geniş ! bir bilgiyi gerektirir. Bu nedenle firmalardaki üst yönetim i ekiplerinin uygun bir beceri ve deneyim düzeyindeki yöne-I ticilerden oluşmasına özen gösterilir. Bu yöneticiler firma içi ; yapıyla olduğu kadar firma dışı paydaşlarla da güçlü ilişkiler j geliştirmelidir. Bu genellikle, üst yönetim ekibini farklı fonk-; siyonel uzmanlık alanına sahip yöneticilerden oluşturmayı i gerektirir. Üst yönetimdeki uzmanl’k alanlan yaygınlaştıkça i oluşturulan stratejik kararlann etkinliği de artacak ve uygu-; lamanın kontrolü daha etkin yapılabilecektir. Böyle bir ekibin ! üyeleri sorunlan farkb bakış açılarından algılama ve yorumlama i özelliğine sahip olacaklardır. Birçok durumda güncel sorunlar ! bir kişi veya-grubun kapasitesini aşacak kadar karmaşık veya i çok yönlü olabilmektedir. Bu durumlarda heterojen gruplann I karar vermedeki üstünlüğü ve avantajlan açıktır.
^ üst yönetim ekiplerinin uyumhı bir süreç açıktır. Üst yönetim ekipten çe* saklama zorluj^u nedeniyle etkin strate^ kapasitesi de azalmaktadır. Birçok ^rk^ ^aıUnnda yöneticiler adeta donup kalırlar. Üst disiplinlerden gelen ve dolayısıyla farklı l^^jUnna sahip kimilerden oluşan kuruluşlarda, oluşturmak ve uygulamak güçleşmekte ve olanaksız, hale gelmektedir. Kuruluşun temel ^oananhk ve deneyim sahibi olan yönetim ekibi alman kararlann etkinliği üzerinde rol oy-^Ikla değişen yüksek teknolt^i sektörlerinde, üst jiuçnde ARGE elemanlannın bulunması kuruluşun ı^j|ıne katkıda bulunmaktadır.
ekiplerinin başarısı yeniliğe ve stratejik de-kmuktadır. Genel olarak daha heterojen yapıdaki r, yerulık ve stratejik değişimde daha başardı ekna göre değişime ve stratejik atılıma önem
İçinde üst yönetim ekibinde olan ve kendisinin amin olduğu elemanlar bulunabilmektedir. Bunun sonucunda CECyiann i kurul kararlan üzerinde yoğun bir etkileme gücü oluşabilmek-tedir. Böyle durumlarda kurullann ve üst yönetim ekiplennın stratejik fonksiyonlannı ayırmak oldukça güçleşebilmektedir. , Bazen durum tersine dönüşerek kurullar üst yönetim kararlannı yalnızca onaylayan bir makam durumuna düşebilmektedirler. Bfiyle durumlarda, onlann üst yönetim ekibinin üyelerini seçme, işe alma, işten gkarma ve ücretlerini belirleme gibi kendilerine ait olan yetkileri bile kullanamadıkları gözlenmektedir ı Bazı firmalarda CEO ve yönetim kurulu başkanı aynı İ kişidir. Bu durumdaki bir CEO kuşkusuz daha fazla bir gücü elinde tutmak durumundadır. Sektörlere göre değişmekle birlikte bu tür bir çifte yetki daha çok büyük ölçekli işletmelerde gözlenmektedir. Giderek artan eleştirilerin ışığı altında iki yetki , pozisyonunun ayniması halinde, kuruluşlann stratejik karar , ve uygulamalannın kuruluşlann stratejik performanslarının 1 yönetim kurulu tarafından daha kolaylıkla izlenebileceğim ' ortaya koymaktadır. Diğer taraftan iki farklı yönetim yetki- i sinin tek kişide toplanmasının etkin karar alma ve uygulama ' eylemlerini kolaylaştıracağını savunanlar da bulunmaktadır. ' Bu modelin başarısı her iki pozisyona sahip olan yöneticinin i son derecede üstün ve olumlu yeteneklere sahip olmasına bağlıdır. Bu durumda iki pozisyon arasında gerekecek olan koordinasyon süresi ve enerjisi ortadan kalkmakta ve kararlar daha hızlı alınıp uygulanabilmektedir. Buna karşılık, kuruluşun strateplennin bir kişiye fazlaca bırakılmış olması bazı risklerin de g()/e alınmasını gerekecektir.
H<*r iki durumun da başanlı olduğu örnekler kolaylıkla venk*bılır Ancak, yapısı ntHJeniyle ri.skli ve stresli olan stratejik fcnksiyonlann bir kişiye yüklenmesinin sağlıklı olmadığı, kararlı ve normal değişen ortamlarda iki fonksiyonun aynlmasının daha sağlıklı olacağı düşünülebilir
Firmada uzun bir sure görc»v yapmış üst yöm*tim ekipleri ve( hcyiann yöm»tım kurullannın kararlan ü/iTindeetkilc>me
Stratejinin Uygulanması
^ tazlad'r- Aynca, aynı görevde uzun süre kalan daralan bir bakış açısına sahip olmakta ve wilarda daha az alternatifi değerlendirebilmek-’n ÎUetin uzun görev süresi ve kısıtlı bilgi tabanı, İtrinin stratejik kararlara katılma etkinliğini de ^ Ojedir. Buna karşılık uzun görev süreli VOTietidler nj uygulama perfoımanslan üzerinde daha r. «^kontrol sağlayabilmektedir. Etkin stratejik kont-^vükselttiğinden yönetim kurullarının stratejik e j^degereksiz olmaktadır.
ic icarullannın, üst yönetim ekipleriyle etkin bir ilişki ' ^.gerektiği açıkhr. Her iki yönetim birimi arasındaki ^ «iTBcdi dağılımı, ilgili firmanın özel durumuna ve jp ciidığı sektöre bağh olarak değişecektir. Firmanın j(j t aldığı sektörün yapısı ve değişim hızı ve firmanın ar fcijüdeki yeri ve etkisi iki iktidar birimi arasındaki ın de belirleyecektir. İki birim arasındaki ilişkilerin m Iteann amaçlarma ve paydaşlara hizmet etmesinin a- te de bir göstergesidir.
tır. Değerlerin açıklığa kavuşturulmasını, paylaşılmasını vi yaşama geçirilmesini sağlayan bir lider, gerek organizasyo: gerekse çalışanlar açısından sağlık, başarı, güvenlik, özgürlük kendine saygı, dostluk, barış, güzellik, akıl, uyum, eşitlik adalet anlamında tüm arzulananların yani amaç değerlerir gerçekleşmesini kolaylaştıracaktır.
Vizyoner Liderlik
Vızyoncr liderlik, insanlan ortak hayallere çeker. Onlara büyük resmi gösterir. Grubun nereye gitmekte olduğunu dile getirir, ancak oraya nasıl vanlacağmı belirtmez; insanlan yenilik ve denemeler yapmakta, hesaplanmış riskler almakta özgür bırakır. Genel tabloyu ve belirli bir görevin aradaki yerini bilmek, insanlann önlerini görmelerini sağlar. Kendilerinden ne beklendiğini anlarlar. Herkesin ortak hedefler için çalıştığı duygusu bağlılık ve adanmışhğı geliştirir. Çalışanlar organi-zasyonlanndan gurur duyarlar.
Vizyoner liderin firmaya sağladığı bir başka yarar da sahip olunan değerli çalışanlann elde tutulmasıdır. Bir organizasyonun değerlerine, hedeflerine ve misyonuna inanan ve uyum sağlayan insanlar bu organizasyonu sahiplenir ve onunla gurur duyarlar. Kurumun vizyonu ve misyonu âdeta ayırt edici bir markaya dönüşür ve çalışanlarında bağımblık yaratır.
Vizyoner lider, insanlann genel tablodaki yerlerini görmelerine yardıma olur. Yalnızca yaphklannın önemini değil a)Tu zamanda nedenini de açıklar. Tüm görevleri büyük vizyona bağladıktan sonra o vizyonla ilgili performans geribildirimi için bir standart oluşturur. Böylece, vizyoner lider, çalışanlann organizasyonun uzun dönemli amaçlarına ve stratejilerine katılımını en üst düzeye çıkanr. Çünkü onlara sürekli olarak görevlerinin daha büyük amacını hatırlatır, her gün yapılan sıradan işlere büyük anlam katar. Ortak hedeflerin kendi çıkarlarına da uyduğunu anlayan çalışanlar daha bü\aik bir heves ve coşku ile faaliyetlere katılırlar.
|aıer liderlikte tüm duygusal zekâ yeterlikleri arasında it olanı empatidir. Başkalannm ne hissettiğini sezme ıj {jipsini anlama yeteneği, liderin ilham verici bir vizyon n lisıne olanak sağlar. Insanlan anlamayan bir liderin ^ fcıa olması beklenemez.
*' tarz, öncelikle, önemli bir yön değişikliği ya da •fc vizyon gerektiren kaos dönemlerinde etkili olabilir. P •»onda köklü değişimlere hatta dönüşüme liderlik ^ Woğal olarak vizyoner olmak durumundadırlar. Ancak •obiaya çalışan bir yönetici bunu baskı ve zorlamayla ir çalışırsa ekip ruhunu ortadan kaldınr. Ayrıca,
^ daha deneyimli ekip üyeleri tarafından benim-?- * ?dpheyle karşılanan, güven yaratmayan bir lider u olamaz.
dduruma uydurmak için ellerinde
L^l listeleri ile ve mekanik bir süreçle çalışmazlar.
olarak ve grup olarak dikkatle inceler ve doğru j^^dentilerini ima eden ipuçlarını yakalarlar ve tarz-
hızla düzeltirler. Liderler; vizyoner, demokratik, i^^kleri gibi gerektiğinde hız belirleyici ve hatta ^*/’'*ıdacı lider de olabilirler. Bütün bu tarzlan niçin
bir biçimde nasıl uygulamalan gerektiğini ^ ‘Kta, bu liderler performansı artırmanın yanı sıra, *^larda bağlılık, adanma, coşku da yaratırlar.
jtejinin Uygulanmasına ^ydaş Odaklı Yaklaşım
İM büyüdüğünde, aldığı kararlar ve giriştiği stratejik • ■uyısı ve çeşitliliği artacak ve bunlardan giderek daha i I» kurum etkilenecektir. Etkilenen kişiler, gruplar ; içoğaldığmda da bunlann faaliyetler, fonksiyon- i İr ve stratejiler üzerinde giderek artan bir biçimde •
1 da etkileme istekleri yoğunlaşacaktır. Bu kişiler ya i ilar sahip olduklan güçlerini firma üzerinde kullana-
*Bu güçler, destekleyici olabilecekleri gibi, engelleyici, i
«Q ve caydıncı etkiler de yaratabilecektir. Firmalar • ♦oluınlu ya da olumsuz etkileri olan, doğrudan ya da i “•Mılan, etkileşimleri bulunan tüm taraflar paydaşlar • *’*uiaıurlar.
firma üzerinde bir şekilde hak ve iddialan olan j ^puplar olarak tanımlcmdıklannda iç paydaşlar ve dış ■'’fuıak üzere ikiye ayrılırlar. İç paydaşlar, hissedarlar,
çalışanlardır. Dış paydaşlar ise firmanın karar- • ^«ylemlerinden etkilenen bütün diğer bireyleri ve jT*^r. Tipik olarak, bunlar; müşteriler, tedarikçiler, ; ^ikalar ve meslek kuruluşlan,
Bütün paydaşlar, firmanın kendi özel taleplerini ve beklentilerini karşılamasını isterler ve çoğu kez bunlan hak olarak görürler. Hissedarlar, firmaya yatmm yaparak onun sermayesini temin ederler ve karşılığında uygun bir getiri beklerler. Çalışanlar, emek, bilgi ve becerilerini firmaya sunarlar \’e karşılığında da belirli bir gelir ve iş tatmini elde etmek isterler. Müşteriler, ödedikleri paranın karşılığını almanın ve tedarikçiler de sözüne güvenilir müşterilerle çalışmanın peşindedirler. Sendikalar
meslek kuruluşları, kendi üyelerinin firmaya katkılannın karşılığındaki hak ve çıkarlarını korumaya çalışırlar. Rakipler, haksızlıklara izin vermeyen bir rekabetçi davranış beklerken, merkezi ve yerel yönetimler yasal yükümlülüklerin ve toplumsal sorumluluklann yerine getirilmesini istemektedirler. Sivil toplum kuruluşlan, firmanın sosyal, kültürel, çevresel ve benzeri sorunlara duyarlılık göstermesini, medya ve kamuoyu da firmanın ekonomik ve toplumsal yaşam kalitesine katkıda bulunmasını beklemektedir.
Bir firma, stratejilerini oluştururken bütün bu beklentileri ve iddialan dikkate almak zorundadır. Bu olmadığında, paydcışlar desteklerini çekeceklerdir. Hissedarlar, ortaklıktan ayrılıp hisselerini satabilirler. Çalışanlar, işten aynlıp başka firmalarda çalışmaya başlarlar. Müşteriler, başka yerlerden alışveriş yaparlar ve tedarikçiler de daha güvenilir müşteriler bulurlar. Hükümetler, firmayı yasal takibe almaya ve cezalandırmaya giderken, meslek kuruluşlan ve sendikalar iş uyuşmcizlıklan davalan, grevler ve iş bırakma eylemleriyle ; tepkilerini gösterirler. Rakipler, haksız rekabete ya benzer bir I davranışla cevap verirler ya da yasal yollarla bir mücadele ; başlatırlar. Yerel yönetimler, firmanın bölgedeki yerleşimine i ve faaliyetlerine çeşitli engeller oluştururken sivil toplum kuruluşlan, medya ve genel kamuoyu güçlü baskı gruplan 1 olarak firmanın kararlannı ve eylemlerini zora sokacak tepkiler i verirler. Bütün bunlann, sonuçta, firma üzerinde son derece ■ olumsuz sonuçlan olabilir.
stratejinin Uygulanması
Mş Yönetimi
ndaUı düşünmenin en açık ve güçlü ifadesi, pay-Jilentilerine vurgu yapan bir misyon cümlesinin ^Vlisyon cümlesi, paydaş beklentilerini bir firmanın süreciyle bütünleştirir ve böylece paydaşların Mt)etıne riskini a/altır. Misyon cümlesi, bir firmanın pdaşlanna biçimsel bir yolla verdiği taahhüttür ve yuşlurulmasında paydaşların beklentilerinin göz ^laca^ı mesajını verir. Uzun dönemli kârlılığın en üst ^nbca^ı, müşteri ve çalışan memnuniyetinin sağla-^ve toplumsal sorumlulukların yerine getirileceği pılaclelcr, firmanın misyonu, birincil amaçlan ya da 1^ olarak açıklıkla vurgulanır. Bunun ötesinde, i|iydaşların desteğini güvenceye almak için Paydaş ıııhyışını ve tekniklerini de geliştirmesi gerekir.
t yönetimi, başanlı olmak isteyen tüm şirketlerin î ve faaliyetleriyle ilgili desteğe ihtiyaç duydukla-Nîndıklan önemli bir disiplindir. Paydaş yönetimi, •brarlannda ve eylemlerinde ihtiyaç duyduklan Apolitik, sosyal ya da psikolojik anlamda taraftar »«Jlar ve stratejilerin uygulanmasında başanyı gü-^lanna yardımcı olur.
^yönetiminde, paydaş analizi ve paydaş yönetimi isimlendirilen iki önemli boyut bulunmak-Analizi, kazanılmak istenilen önemli kişileri ve r**nımlamak için kullanılan bir kavramdır. Bunun farili olmak için ihtiyaç duyulan desteği ge-
Sirâırrra do^ obrak. butun paydaşlarının beklentilenni aş-n zamanda w aynı düzeyde karşılayamaz. Hemen hiçbir fenarr bu-tjr po^'daşianni memnun etmeye yetebilecek kadar kayna^ buâameBmktade: Aynca. larklı grupların beklentileri kez brbıryleçdybıjK. Oneğm, çalışanlarm ve sexiıka-' hmm fiâeatk ücret beklertfılert mişterilenn uygun fiyatlar ve ; mmeâmİMr Vaixıi ediebffir düzeylerde getiri beklentılenyle { çrfVK Bu nedenle; hrmalar bazı teıdhlerde buhınnuk zorun-‘ dadkrier-3urm«ıç*v«n önemli paydaşlarım kimler (Ahjğunu ^ w anbnr İMyaçlanna cevap wrebdecekstTateplere nasıl daha vÛKaek ePEdft »e w fıinrkiennı bekrlemefadırler. Paydaş anaKzi, myie öv bdviemeyr obnak «zıhlamaktadır.
ftışiitiH ;^kkândi A atfanv paydaşiann kimler dduğurmın tanaMlanMMİv Sorvaz^' adaıv onlann güllerini, etkilerini ve âp dvaey aTza kdbrkmcKâr Bu bilgi, kimlere odaklanılaca-naaıf liarrandai iI<vm bilmek açısından ozeliikle âcnadve vezn^ncnılı paydaşiaıia fırmaarasoıda ip>f lir avdayif «r İd^nıı ortan uran gebftinlmesıdtr. Bu Sişki,
I ruMi kazantlabdecegııru öngömvyi saıhlava-
I bv Pm^Lşltr Hartüm üzervıdr
1 ^rüınkündÜT. Hazırlanan harita, navd»cu u ■
kurulacak,™ ve
^yönelik bn Payday Yöneb^i ZZ, \
.a ^iuştunılınasma yardıma olacaktır. ’:
Belirlenmesi: Paydaş analizinde ilk adım, pay-t jc-in okluğunu belirlemek için bir beyin fırtınası : ^ jszenletnektir. Firmanın faaliyetlerinden kimlerin ' l^tmierm firma üzerinde etkileme veya kontrol olduğu, başarılı veya başarısız sonuçbnn elde ı^2umlannda kimlerin ne tür çıkcirlannın bulundu-fit tıkırler üreterek paydaş olduğtı düşünülenlerin , ftr ıstesi çıkarılır.
•t udaı, paydaşlar, kişiler ve kuruluşlar olsalar da 1 firtfnn kurulacak olanlar bireylerdir. Bu nedenle, ^ linzasyonlar içindeki doğru bireysel paydaşların I önemlidir.
Paydaşiar ArasvKİa Öncdidencirme: Firmanın faaliyetlerinden etkilenen çok sayıda loşinin ve organizasyonun isimleri, uzun , bir liste oluşturabilir Bunlardan bazılan, endişe ve itirazlanyla fumayı engelleyecek, bazıları da firmayı ileriye taşıyacak güce ' sahip olabilirler. Bazılan, firmanın ne yaptığıyla yakından : ilgilâıırken, bazıları da tümüyle kayıtsız kalabilecektir.
F^ay daşlann bir ilgi ig- tesettür sundu.