tesettür ve stratejik konular
evet yine sizlere tesettür diyorki üç matrisi üzerinde gösterilmesi ' mümkündür Burada pay daşlar, firma üzerinde sahip olduk-lan gücün derecesine \e firmaya olan ilgi düzeylerine göre , gruplandınlabilir.* Bir paydaşın bu matris üzerindeki yeri, onunla ilgili ey-lemleTİn niteliğini belirley ecekttr.Yüksek Gü^ - Yüksek İlgi; yakından ve tam olarak ılgilenılmesi. eşkierm çok iyi yönetilmesi ıgn en yüksek çabanın harcanması gereken paydaşlardır
•Yüksek Güç - Düşük İlgi: bu gruptaki paydaşların memnuniyet ıçn yeteri düzeyde br çaba gösterilmeli, fakat fazla ilgilenilerek rahatsız edimemelıdr
•Düşük Güç - Yüksek İlgi: bu gruba giren paydaşlar uygun şekide bigiendnImeli. önemli bir sorun yaşamamak ıçm onlarla duzenk ieüşm sürdürülmelidir Bu paydaşlar, genellikle uygulamana ayrmtılarTyia igb kcxuılarda çok yardıma olabilirler
•Düşük Güç - Düşük İlgi: bu paydaşlar izlenmeli, fakat gerekse igı gosterierek rahatsız edüememelıckr
önemli Paydaşlan Anlamak: Paydaşlar hakkında, kimler okluklarının dışır%da daha fazla bilgiyle ihtiyaç vardır. Firmanın stratejisi ve projeleri hakkırKİa ne hissettiklerini, nasıl tepki verdiklerini ve bunlann nedenlerini anlamak gerekir. Paydaşların strateıınm uygulanmasına ilişkin projelerle ilgilenmelerinin ve crfumlu tutum geliştürnelerirun en iyi nasıl sağlanacağı ve onlarla en iyi nasıl iletişim kurulacağı araştınimalıdır.
Paydaşlan anlamak ıçm yapılabilecdt bir çalışmanın ana konulan şunlar olacaktır
stratejinin Uygulanması
jj£je edeceği olumlu ya da olumsuz sonuçlarla ilgili gibi finansal ya da duygusal çıkarları bulunmaktadır^
d“i^,ıja}İ3nen çok neler motive etmektedir’
I Lyen nasıl almak istemektedirler? Mesajlan onlara iletmenin lı LyokJ nedir’
f l^jların firmayla ilgili şu andaki fikirleri nedir’ Bu fikirler r Ş.. güncel ve geçerli bilgilere dayanmakta mıdır?
jlr genellikle kimlerden etkilenmektedirler? Onların firmayla Ütolennı etkileyenler kimlerdir? Fikirlerin oluşumunu etkileyen ^ Ilıdın kendileri de önemli birer paydaş mıdır?
Sı inn olumlu ya da fikirlerinden başka kimler etkilenebilir? lojier de kendi adlarına firmanın paydaşları mıdır?
^Ojylaşların firmayla ilgili tutumları olumlu değilse, onlann ^ Ipnılen nasıl değiştirilebilir ve destekleri nasıl sağlanabilir?
^ firmanın onları kazanmasının bir yolu görünmüyorsa j ■»bilecekleri sorunlar nasıl önlenebilir ya da onların bu ■betini nasıl yönetmek gerekir?
r cevap vermenin en iyi yolu, doğrudan pay-ll^'înTaktır. İnsanlar, çoğu zaman kendi görüşlerini Fosunda açık ve dürüst davranırlar. Fikirlerini İndilerde ortaya koyabilirler. Ancak, bu insanla-^y*idaşmak ve fikirlerini kendilerine sormak en ve genellikle başanlı bir ilişki kurmanın da
elerde elde edilecek bilgiler Payfdaş Haritası \ nebilir. Böylece, hangi paydaşların eleştirel i Ve engelleyici davranacaklannı ve hangi • İll^ •b’atejinin uygulama preslerini sa\oınacağını i kolaylıkla öngörme olanağı bulunacaktır. , ^^•^nde; savunan ve destekleyen paydaşla- 1
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
nn yeşil, eleştiren ve engelleyen paydaşların kırmızı, kararsız olanların san ve tamamen tarafsız olanlann da mavi renkle işaretlenmesi, haritaya görsel bir zenginlik katacak ve mevcut durumu daha iyi anicimayı sağlayacaktır.
Paydaş analizinin bir başka uygulaması da paydaşların göreceli olarak tutumlannı ve güçlerini gösteren iki bojoıtlu bir grafik üzerinde çalışmaktır. Yatay eksende paydaşın etkileme gücünün ve dikey eksende de onun firmaya karşı tutumunun gösterildiği iki değişkenli bir tablo çizilebilir. Firma için savunucu, destekleyici tutum içinde olan ve yüksek etkileme gücüne sahip bulunan paydaşlar tablonun sağ üst köşesinde yer almken, olumsuz tutuma sahip ve etkileme gücü olmayan paydaşlar da sol cilt köşede bulunacaklardır. Paydaşın göreceli büyüklüğünün de çizilecek dairelerin büyüklüğüyle temsil edilmesi durumunda ortaya çıkacak tablo, bir eylem planı için yararlı bir temel oluşturabilir.
Firma yöneticilerin bu grafik üzerinde düzenli aralıklarla çalışarak durum analizi ve değerlendirilmeleri yapmalan ve uygun eylemler üzerinde fikirler geliştirmeleri gerekir. Örneğin, yüksek etkileme gücüne sahip bir paydaşın olumsuz tutum içinde olduğu belirlendiğine ya bu paydaşın gücünün / etkisinin zayıflahimasırun ya da tutumunun iyileştirilmesinin olası yollan üzerinde beyin fırtınası yapılmalıdır.
Paydaş Denetimi
Paydaşlar, firmanın hedeflerinin elde edilmesinden doğrudan ve dolaylı bir biçimde ve önemli ölçüde etkilendiklerinden onun performansıyla yakından ilgilenirler. Gerçekte, bir organizasyonun performansının önemli ölçülerinden biri, Paydaş Denetimi'dir. Bu çeşitli paydaş gruplannın geribildirimlerinin kapsamlı bir özetidir. Böyle bir geribildirim raporunun içeriği ve ifadesinin genel tonu, belirli amaçlar doğrultusunda elde edilen organizasyonel gelişmelerin son derece yararlı bir gösteı^esi olabilir.
misyon cümlesi ve organizasyonel amaçlar îuz fcşıret edilen bütün kritik alanlarda firmalannın kısa ! İfcemli performansını ölçmek durumundadırlar. Bu değerlendirme yöntemleri belirleyebilir ve kul-Ifcr Ancak, paydaşların geribildirimlerinin son derece ‘«önemli performans göstergeleri sağladığını bilmeleri »çin geribildirimlerinden yararlanacaklan paydaş >»eonJann önem verdikleri ölçülerin kapsamlı bir *S»ri>ilirlfr ve bu liste üzerinde çalışabilirler.
Hr l^paydaş gruplanna göre listelenen performans sonra sektörel standartlarla ve organizas-kıyaslanarak yorumlanacaktır. Standartlar, |a 2^* P«rforman,sın genel anlamda kabul edilebilir ir ÇJ»t«rir. -1er firmanın belirleyeceği ve kullanacağı ^^*dır; sektöre, firmanın amaçlanna ve yapışma gösterebilir. Bununla beraber, sektörel an-7^ ''«rimlilik, çalışan ve müşteri
îl(6 vılında yayınladıkları Blue Ocean Strategy (Mavi 9USStratejisi) adlı kitaplannda W. Chan KİM ve Renee İDRGNE, stratejik yönetimde rekabetin oynadığı var-«tmerkezcil rolü tartışmaya açmışlardır. Yazarlar, 15 • uzun süren bir araştırma ve 100 yıldan daha uzun «reye ait verilerin incelenmesiyle fırsatları en üst dü-*çıkaracak ve riskleri en alt düzeye indirecek yeni bir •jiyaklaşımın arayışı içinde olmuşlardır. Onlar, büyük •8lere ve başarı öykülerine değil büyük dönüşümlere stratejik eylemlere odaklanmışlar ve bu eylemlerin ^özelliklerinden yola çıkarak yeni bir stratejinin oluş-ve uygulama yollarının geliştirilmesi üzerinde
^vi Okyanus Stratejisi, bir dizi analitik araç ve çerçeve sOTira konunun özellikle önemli kabul edilen insan "^yla birleştirerek yeni bir stratejik anlayışın oluşturul-^ ve uygulanmasını
Rekabetçi Strateji ve Mavi Okyanus Stratejisi
i Kim ve Mauborgne, uzun dönemde bir sektörde kârblığm i rekabet eden firmaların sayısından olumsuz etkilenmesi gerekmediğini düşünmektedirler. Firmaların rekabete girmeksizin kârlannı büyütebilecekleri yeni pazarlar bulabileceklerini öne sürmektedirler. Bu görüşler, uzun dönemli rekabetin en önemli pazar koşullannı belirleyici güç olarak kabul edildiği ekonomik kavramlara dayalı rekabetçi stratejiyle çelişmektedir.
Rekabetçi strateji, performansı artıran yenilikçi stratejilerin avantajlar sağlayacağını, ancak eninde sonunda bu inovasycnlann diğer firmalar tarafından taklit edileceğini ve üstünlüğün geçid olacağını varsaymaktadır. Stratejik yönetimle ilgili çalışmalarda rekabet üzerine bu odaklanma, firmaların rekabetçi üstünlük yaratma yeteneğini kazanmayı stratejik yönetimin bü-çok ala-nmda temel amaç olarak görmesi anlamına gelmektedir.
Mavi Okyanus Stratejisi, şirketleri kanb rekabetin kızıl denizlerinden kurtularak, rekabeti anlamsız kılan rakiplerin olmadığı pazar alanları yaratmaları için mücadele etmeye yöneltir. Bu stratejiyi benimseyen firmalar, var olan ve genellikle giderek küçülen pazar talebini paylaşmak ve rakiplerle kendilerini kıyaslamak yerine müşteri talebini büyütmekle ve rekabetten kurtulmakla ilgilenirler.
Gerek rekabetçi strateji gerek Mavi Okyanus Stratejisi, firmalann yoğun rekabetten kaçınmalan gerektiğini vurgulamaktadır. Rekabetçi strateji çerçevesinde rekabetten kaçınmak daha çok firmanm konumunun kaynaklara dayalı bir bakış açısıyla ele alınmasını gerektirir. Bu açıdan bakıldığında, kıt veya geliştirilmiş kaynaklar taklit etme olanağını sınulandırmakta, bir rekabetçi üstünlük yaratmakta ve karlan artırmaktadır. Şüphesiz, başlangıçta baızersiz olan kaynaklar, zaman içinde diğer firmalar tarafından kopyalanacak, taklit edilecek, benzerleri ve belki de daha iyileri geliştirilecektir. Pazar fırsatlan sürekli olarak değiştiğmden, eğer bir firma yeni özgün kay-
Mavi kyanus Stratejis
yeni sürdürülebilir üstünlükler geliştirmeye devam j giderek daha fazla firmanın rekabetiyle karşılaşacak i düştüğünü görecektir. ;
Inedenle, firmalann rakipleri karşısında yeni sürdü- : ^üstünlükler elde etmesini kolaylaştıracak şekilde | |\-eniözgün kaynaklar yaratacak dinamik kapasitelerin : ^meşinin önemi açıktır. Burada, öğrenmenin ve bilgi j ininin kritik rolü bulunmaktadır. I
Hitabet yanşmın bir sonraki basamağı şüphesiz, firmanın ltk kapasitelerinin benzerlerinin başkalan tarafından plmesi olacaktır. Taklit ve rekabet süreci ne kadar hızlı jiBefirmalar o kadar hızlı ve yoğun bir biçimde kendilerini İmin azaldığı bir konumda bulurlar. Rekabetçi strateji i5Bra,bu sürecin hızma ve yoğunluğuna dikkat çekmek-kBuhızve yoğunluk, stratejik yönetimin ana konusunu ılar arası rekabete ve hayatta kalma mücadelesi üzerine ikmaktadır. Diğer bir ifadeyle, yenilikle kazanılan bir re-Bçi üstünlük, kısa dönemli bir rahatlama sağlamakta, fakat »dönemde firmayı yakından izleyen rakiplerin rekabetçi İfan karşısında firma kendisini bir kazanma-kaybetme »ddesinin içinde bulmaktadır.
Bjzann kızıl denizler ve mavi okyanuslar şeklinde iki tür ■•alen oluştuğu düşünülebilir. Kızıl denizler, bugün var sdctörlerin tümünü temsil eder. Mavi Okyanuslar ise “9» var olmayan, belki de henüz bilinmeyen pazarlan ve ifade ^er.
*^1 denizlerde sektörlerin sınırlan tanımlanmış ve kabul-^iştir. Oyunun rekabetçi kurallan bilinmektedir. Burada, mevcut talepten daha büyük bir pay kapabilmek için ^*krini alt etmeye çalışırlar. Pazar kalabalıklaştıkça kârlılık k^y'ime beklentileri ve fırsatlan azalır. Ürünler meta haline ve birbirini boğazlayan rakipler Kızıl Denizleri bir kana bularlar.
karşın. Mavi Okycinuslar, doymamış pazarlarla, yeni ■"—>■ kârlı büyüme hrsatlanyla tanım
sürdürülebilir üstünlükler geliştirmeye devam ' jj^>rck daha fazla firmanın rekabetiyle karşılaşacak €n»n düştüğünü görecektir.
^^icnle, firmaların rakipleri karşısında yeni sürdü-jlf üstünlükler elde etmesini kolaylaştıracak şekilde jTfni özgün kaynaklar yaratacak dinamik kapasitelerin bilmesinin önemi açıktır. Burada, öğrenmenin ve bilgi J^inin kritik rolü bulunmaktadır.
yarışının bir sonraki basamağı şüphesiz, firmanın kapasitelerinin benzerlerinin başkalan tarafından ^nlmesi olacaktır. Taklit ve rekabet süreci ne kadar hızlı jjse firmalar o kadar hızlı ve yoğun bir biçimde kendilerini .jnnın azaldığı bir konumda bulurlar. Rekabetçi strateji jşımı, bu sürecin hızma ve yoğunluğuna dikkat çekmekti Bu hız ve yoğunluk, stratejik yönetimin ana konusunu ular arası rekabete ve hayatta kalma mücadelesi üzerine Iklamaktadır. Diğer bir ifadeyle, yenilikle kazanılan bir re-iiçi üstünlük, kısa dönemli bir rahatlama sağlamakta, fakat »dönemde firmayı yakından izleyen rakiplerin rekabetçi İan karşısında firma kendisini bir kazanma-kaybetme iodelesinin içinde bulmaktadır.
Pazarın kızıl denizler ve mavi okyanuslar şeklinde iki tür ttzden oluştuğu düşünülebilir. Kızıl denizler, bugün var ^sektörlerin tümünü temsil eder. Mavi Okyeınuslar ise 'pffi var olmayan, belki de henüz bilinmeyen pazarlan ve **örieri ifade eder.
denizlerde sektörlerin sınırlan tanımlanmış ve kabul-Oyunun rekabetçi kurallan bilinmektedir. Burada, ^kr mevcut talepten daha büyük bir pay kapabilmek için ^krini alt etmeye çalışırlar.
helvacılık, petrc^imya, saflık trijx>iotılen, i ^ı^üz işitilmemişti, ya da v’oıı doğuyorlardı.
geriye gidildiğinde, bugünün mil\ ar dolarhk iletişim, doğal gaz. güneş \-e rüzgâra da\ alı iü r»nwlleri, biyoteknoloji, perakende zincirleri, löjis-LjirKctleri, fast food, kahve zincirleri, sos\al med\ a,
I eğlence sektörlerinin hemen hiç birinin önemli bir ;k ^ söz edilemezdi.
f.jlsıinrasına bakıldığında da bugün için büınmei’en pek i ortaya çıkacağını ve çok önemli kârlılık ve büı-üme r ^yaratacağını söylemek mümkündür. Eğer, geçmiş \ g! tahmin etmek için kullanılırsa gelecekteki değişimin |
{ Uttonden çok daha hızlı olacağı söylenebilir.
Iîfcşmey-en gerçek, sektörler asla hardcetsiz kahnadıklan, :
I değişiyor olmalandır. Operasyonlar iyileştirilmekte. 1 İrbÜNÜmekte, pazara sürekli olarak yeni oyuncular girip : Irioadır. Geçmişe bakıldığmda, yeni sektörler yaratma \*e ; fctolanlan yeniden yaratma konusundaki kapasitenin her \ ■olduğundan çok düşük tahmin edildiği görülmektedir. ; rokyanuslann genişlemesi tahminlerden çok daha büyük * i)lır. Sektörlerdeki firmalann büyüklüklerine göre sıra-in bir tarafa sektörlerin standart sınıflandırmalan dahi İ ftrdaı bu yana önemli ölçüde değişmiştir, fcnunla beraber, stratejik düşünmede odak noktası hep *<lenizlerin rekabete dayalı stratejileri olmuştur. Bunun '•tdeni, kısmen şirket stratejilerinin askeri stratejilerden ’ •oıiş olmasıdır. Şirket stratejilerinde kullanılan dil bü\ük askeri terminolojiyi benimsemiştir. Bu şd^’lde tanım- ’ %öa strateji, bir karşı güçle çatışmak, smırlı ve kaha ^ toprak parçası için sa\ aşmaktır. Ancak, sektörlerin bakıldığmda pazar evreninin h\'bir zaman kalıcı w ^^^t'âdığı, zaman içinde sürekli olarak ma\ ı ok\ anuı4ar görülmektedir.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder